Для формирования доверительных отношений чрезвычайно важен открытый обмен информацией. Не все компании честны и откровенны со своими клиентами, однако Densho старается быть открытой как в отношениях с заказчиками, так и с собственным персоналом.

Продукция компании и используемые технологические процессы уникальны, и любая проблема с качеством или остановка производственной линии могут оставить без работы десять-двадцать тысяч человек на заводах заказчиков. Поэтому решение этих проблем – не только внутреннее дело Densho. В подобных случаях речь идет «о защите нашей компании, персонала, потребителей и даже самой Японии». Такая позиция гарантирует, что и Densho, и ее заказчики будут решать проблемы, не пытаясь искать виноватых.

Высокий уровень доверия упрочивает отношения с партнерами. Densho и ее заказчики в Японии и США совместно владеют множеством патентов. Применяя кайдзен, Densho показывает своим потребителям, что она:

• постоянно внедряет инновации и занимается непрерывным совершенствованием, сокращая затраты и время выполнения заказа;

• не скрывает проблемы;

• поддерживает атмосферу сотрудничества, что обеспечивает прозрачность и упрощает решение проблем.

Благодаря прочным отношениям с партнерами и внедрению инноваций Densho играет все более важную роль на рынке ЖК-дисплеев. Гиганты электронной индустрии Японии видят в ней надежного партнера, который быстро выполняет заказы и повышает конкурентоспособность своих клиентов на международном рынке. Они доверяют Densho, зная, что своевременно получат качественные комплектующие. А важнейшим инструментом реализации долгосрочной стратегии Densho является гемба кайдзен.

Обращаясь в такие организации, как коммунальные службы, телефонные компании или правительственные структуры, люди часто видят, что любые вопросы решаются очень медленно и с массой сложностей. Причина тому – разновидность мýда, характерная для бюрократии, – лишние процедуры и несогласованные действия участников процесса.

Этот вид потерь хорошо известен работникам гемба, которые изо дня в день общаются с потребителями. Если руководство позволит таким людям стать хозяевами своих процессов, организация может быстро улучшить обслуживание потребителей с помощью несложных инструментов бережливого производства. Результаты появятся очень быстро и не потребуют больших затрат.

Это подтверждает пример Enexis, нидерландской энергораспределительной компании, которая внедрила кайдзен. Enexis снабжает электричеством 2,5 миллиона потребителей и газом – около 2 миллионов. При этом она сотрудничает с различными сторонними организациями, которые помогают ей качественно и своевременно удовлетворять нужды потребителей. Enexis обслуживает десять регионов страны.

До внедрения кайдзен Enexis часто получала жалобы от потребителей. Люди были недовольны тем, что их заявки на подключение к электросети или газораспределительной системе выполняются слишком долго. Процесс подключения выглядит так:

1. Прием заявления. Потребитель подает заявку на обслуживание через Интернет. Администратор получает заявку и уведомляет об этом отправителя. Через несколько дней потребителю высылают ценовое предложение. Потребитель подписывает его и отправляет обратно.

2. Техническая подготовка. Компания отправляет заявку сторонней организации, которая выполняет монтажные работы.

3. Реализация. Монтаж газопровода или системы энергоснабжения.

4. Выставление счета. Счет за выполненные работы отправляют потребителю.

Обычно эти четыре этапа занимали два-три месяца, и руководство компании решило, что это никуда не годится. Было решено внедрить кайдзен, чтобы ускорить процесс и упростить его первый этап.

Руководители компании вместе с Kaizen Institute в Нидерландах взяли на себя координацию семинаров по кайдзен, однако фактически усовершенствованиями занимались только рядовые работники – во всех 10 регионах, которые обслуживает Enexis. Хотя некоторые менеджеры опасались предоставлять подчиненным полную свободу действий, такой подход позволял людям контролировать процессы и решать проблемы, которые они знали не понаслышке.

На первых кайдзен-сессиях участники измеряли длительность первого этапа. Она была различной в разных регионах. Так в одном регионе потребители получали ценовое предложение в течение 5 дней в 35 % случаев и в течение 10 дней – в 85 % случаев. Однако в регионе поменьше в 68 % случаев ценовое предложение приходило в течение 5 дней, а в 86 % – в течение 10 дней.

На трех следующих семинарах работники, представляющие все десять регионов, составили карты текущего состояния потока создания ценности. При этом обнаружилась масса проблем, в частности оказалось, что во всех регионах используются разные процедуры. Чтобы решить эти проблемы, команда составила карту будущего состояния, где процесс был упрощен и стандартизирован в масштабах компании. Используя цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй», люди решили осуществить несколько важных изменений.

Ранее после получения заявки на подключение администратор отправлял потребителю уведомление. Эти письма отнимали время и не добавляли ценности для потребителя. Было решено отправлять уведомления лишь в неординарных ситуациях, когда для составления ценового предложения требовалось более десяти дней.

Первый этап сократился и за счет изменения процедуры проверки. Ранее администратор составлял предварительный вариант ценового предложения и отправлял его в технический отдел на проверку. Однако сотрудники техотдела почти всегда возвращали документ без замечаний, и эта проверка тоже не добавляла ценности, но отнимала массу времени. На карте будущего состояния администраторы должны были отправлять предложение в техотдел лишь в случае сомнений.

Когда карта будущего состояния была составлена, была разработана пилотная программа, которая начала применяться в одном регионе. Она дала хорошие результаты, и ее стали внедрять повсеместно. Успех превзошел все ожидания. Так в одном из регионов время отклика теперь составляло 5 дней в 95 % случаев и 10 дней в 99 % случаев.

Эти успехи при внедрении кайдзен объясняются активным участием рядовых работников и конструктивной поддержкой менеджмента. Вместо того чтобы контролировать каждую мелочь, руководители компании определили общие цели, организовали семинары по кайдзен, а затем позволили рядовым работникам взять инициативу в свои руки. При таком подходе люди чувствовали ответственность за свое дело и с энтузиазмом воплощали в жизнь собственные решения. Вряд ли они бы вели себя так же, если бы решения навязывались извне.

«Теперь я получаю больше удовольствия от работы, потому что принимаю важные решения самостоятельно, – говорит один из администраторов Enexis. – В прошлом все за меня решали другие, а мне оставалось лишь действовать по указке».