Информация и анализ данных могут быть очень полезны, однако важно еще и осознавать, что, как заметил однажды Питер Друкер, каждый человек старше 21 года при желании всегда сможет найти факты, подтверждающие правильность его позиции. Информация и анализ — незаменимые помощники для каждого, кто стремится эффективно справляться с любым делом, в большей мере из-за того, что мы верим в информацию и в правоту тех, кто ею обладает и умеет анализировать. Однако не следует думать, что человек, обладающий информацией, обязательно предоставит вам «правильный ответ» или хотя бы «хороший ответ». История Хальберстама о Вьетнамской войне — это история правительства США, в состав которого входили умнейшие и образованнейшие люди страны, владеющие огромным количеством информации, и которые, однако, делали выводы, не всегда основанные на авторитетных мнениях, здравом смысле и правдивых данных. Очень важно понять характер использования информации в качестве стратегии управления, однако не менее важно осознать, что у информации и анализа есть свои рамки. Мне очень нравится история Линдона Джонсона, который унаследовал кабинет Кеннеди и его советников после того, как сам Кеннеди был убит. Джонсон обсуждал некоторых советников президента со своим другом и наставником, спикером парламента США Сэмом Рэйберном:

Существует четыре очень важных аспекта, касающихся информации и анализа как стратегии применения власти и влияния. Во-первых, большинство организаций требует, чтобы все процессы, если они основываются на использовании информации и анализа, были оформлены в надлежащем виде и все процедуры были соблюдены, только в этом случае решение станет считаться правомерным и обоснованным. Это касается даже тех случаев, когда информация собирается и анализируется уже после принятия решения, которое по каким-либо причинам не получило надлежащего оформления. Чтобы аналитический отчет был оформлен правильно, можно прибегнуть к помощи экспертов, особенно внешних. Такие эксперты не только представляют собой законные источники информации — они в то же время берут на себя ответственность за нужды особых клиентов внутри организации. Во-вторых, когда речь идет о комплексных, многомерных вопросах, которые решаются на уровне высшего руководства организации, очень маловероятно, что простой анализ позволит принять четкое и однозначное решение. И это значит, что, в-третьих, существует возможность защитить критерии анализа и информацию, которые соответствуют чьим-либо интересам, следовательно, есть возможность выборочно использовать информацию и анализ.

Некоторые могут поспорить с этим утверждением и сказать, что, даже если информация и анализ не могут гарантировать качество конкретного решения перед тем, как оно будет принято, его смысл станет понятен позже. Люди, которые используют информацию и анализ для собственных целей, рано или поздно будут разоблачены, когда всем станет понятно, что принятое решение привело не к тем результатам. Из этого следует, что со временем организация станет строже следить за информацией и анализом и за соблюдением корпоративных стандартов и процедур. Однако, как мы увидим с вами чуть позже, эти аргументы ошибочны, и есть множество примеров того, как по понятным причинам люди поступали именно таким образом: использовали информацию и методы анализа в своих интересах. И дело все в том, что критика решений — процесс очень сложный и весьма трудоемкий, и чаще всего большинство организаций избегает ее. А потому использование информации и анализа как инструментов влияния в организации возможно, и те, кто овладеет мастерством орудовать этими инструментами, как, например, Роберт Макнамара, смогут обладать значительным влиянием в организации.

Власть в организации будет максимально эффективной, лишь когда она будет ненавязчивой. Используя рациональный, или кажущийся рациональным, процесс анализа, вы сможете ненавязчиво и демонстративно применять власть в организации. И, что еще более важно, решения принимаются и исполняются лучше и охотнее, если они оформлены согласно принятым в компании и законным процедурам.

Джон Меер и его коллеги доказывали, что соблюдение рациональной бюрократии в организациях очень важно, и даже порой необходимо, для того чтобы принимаемые решения имели законный вид и характер [3]. И это соблюдение легитимности оказывается решающе важным для привлечения поддержки и ресурсов. А потому в большинстве случаев люди в организациях не ищут информации для принятия решения, а собирают ее, таким образом, решение кажется корректным, то есть основанным на информационной базе, а не просто чьим-то личным предпочтением или давлением [4]. Крамер, описывая анализ государственной политики, высказал следующую мысль:

Исследование процесса выбора фирмой оборудования показало, что при этом использовался не рациональный подход — информация собиралась очень избирательно с одной лишь только целью: документально подкрепить уже принятое решение [6]. Вы можете задать очень уместный здесь вопрос: а зачем вообще беспокоиться? Почему бы просто не пойти в магазин и не купить компьютеры, опустив этап сбора информации, причем сбора выборочного и стратегического, и все это для того, чтобы решить то, что уже и так решено? Ответ прост: решение, принятое вслепую или просто имеющее вид директивы сверху, не имеет легитимности или делает некомфортным его исполнение, в отличие от решения, принятого на основании конкретных данных и анализа. Мы полагаемся на информацию и на анализ как на технику, способную сделать «правильный» выбор, а как же можно сделать правильный выбор, если отсутствуют столь утешительные определенность и четкость?

Если информация необходима для решения задуманного нами вопроса, то очевидно, что для того, чтобы это решение принять, нам нужно обладать умением выуживать сведения, которые в выгодном свете подают наш курс действий. Иногда мы можем добыть нужную нам информацию благодаря имеющимся связям и сотрудничеству, как, например, Дональд Фрей, бывший СЕО и председатель правления компании Bell and Howell и бывший руководитель компании Ford Motor Company, который рассказывает так: