Хаотический процесс мешал соблюдению сроков: от обувщиков требовалось создать прототип для дизайнера за семь дней. Кроме того, было чрезвычайно сложно определить статус заказа по запросу клиента.

Аналогичные проблемы с небольшими отличиями были обнаружены и при составлении карт процесса разработки технологии. После утверждения прототипа компания брала на себя обязательства перед множеством заинтересованных лиц из внешнего мира, и все они начинали оказывать на нее давление. Менеджеры по продукту с трудом получали ответы на свои вопросы, а работники в гемба тратили массу сил и времени на решение производственных проблем.

Стало ясно, что процесс, который казался линейным, не является таковым. Предсказать, каким образом конкретный прототип или эталонный образец обретет окончательный облик, было невозможно. Команда пришла к выводу, что вместо упорядоченной последовательности операций процесс напоминает блуждание в потемках: продукт перемещается взад-вперед, а поиск компромиссов и устранение проблем осуществляются методом проб и ошибок (рис. 14).

При составлении карт потоков создания ценности стало понятно, что «блуждание в потемках» – это нормально и такое положение дел не исправить. Команда должна была найти способ оптимизировать этот процесс.

Необходимо было улучшить взаимодействие людей при появлении проблем. К примеру, проблема с каблуками могла вызывать трудности при сборке и, чтобы сократить число передач проблемы из одной функциональной группы в другую, нужно было усовершенствовать обмен информацией.

Обсуждение этого вопроса привело к смене парадигмы. Команда пришла к выводу, что все, кто отвечает за разработку продукта, должны работать в одном помещении, «дыша одним воздухом». Для создания прототипов нужно было сформировать группу из колодочников, закройщиков, сборщиков и специалистов по финишной обработке. Работа в команде помогала людям сохранить творческий дух.

Чтобы воплотить эту идею в жизнь, для группы разработки из десяти человек нашли самое просторное помещение – раньше в нем хранилась выделанная кожа – и обустроили его для создания прототипов. Здесь поставили столы, оборудовали рабочие места и установили необходимое оборудование. Используя метод 5S и визуальный менеджмент, люди создали рабочую среду, которая обеспечивала поток в процессе разработки.

В центре помещения было выделено место, где можно было заглянуть в чертежи и увидеть инструменты визуального менеджмента. Хотя поначалу соседство САПР и прошивных машин породило ряд проблем, они были быстро решены.

На первом совещании, которое провел управляющий директор, люди в деловых костюмах и рабочие в спецовках впервые сидели рядом. Новый порядок вещей был в диковинку для всех, и многие относились к происходящему с долей скепсиса. Людям не верилось, что столь странные начинания принесут плоды. Однако, понимая, что такой подход снимет часть проблем и сократит беготню, члены команды сосредоточились на основной задаче (рис. 15).

Были установлены два важнейших правила взаимодействия:

• Излагая проблему, покажи, о чем идет речь, – на модели или на пальцах.

• Не говори «невозможно», попробуй решить проблему, изготовив другой прототип.

Как только команды освоились в новых условиях, появились первые результаты. Теперь, когда представители всех функциональных групп работали бок о бок, все проблемы решались без проволочек и, если ошибка была допущена, к примеру, при обработке кромки, дефектное изделие не передавалось на следующую операцию. Общение между специалистами наладилось, и теперь менеджеры по продукту быстро узнавали, какие варианты возможны, и сообщали об этом дизайнеру. Вскоре менеджеры по продукту перестали говорить дизайнерам, что те или иные идеи невыполнимы. Вместо этого они давали полезные советы, помогая воплотить задуманное в жизнь.

Показательна история, которая произошла, когда фабрика получила заказ на изготовление туфель с каблуками из полимерного материала. Обычно такие каблуки изготавливаются методом литьевого формования. У этой технологии есть существенный недостаток: застывая, изделие сжимается, и на его поверхности образуются неровности, которые еще больше бросаются в глаза после сборки изделия. Сроки создания прототипа были очень жесткими, и команда не успевала решить проблему традиционным путем.

Совместными усилиями члены команды придумали другой вариант решения проблемы, который позволял уложиться в срок. На очередном совещании команда сравнила новый подход с тем, что делалось раньше.

• Что было раньше. Дизайнеру по электронной почте сообщали о проблеме. Опытная партия изготавливалась с опозданием и имела дефект – неровности на каблуках. Образец сопровождало подробное объяснение, почему задача невыполнима. И хотя фабрика была не виновата, при таком развитии событий она в самый ответственный момент срывала планы дизайнера.

• Как команда добилась успеха. После бурного обсуждения доступных приемов и методов члены команды поняли, что традиционные способы бесполезны. И тогда они решили избрать нестандартный путь. Они провели небольшое исследование и решили выточить каблук из бальзового дерева, отказавшись от литьевого формования. Такой подход нарушал каноны, но позволял решить задачу.

Эта история дала людям важный урок: цель работы не в том, чтобы изготовить прототип или опытную партию, а в том, чтобы создать коллекцию обуви, которая пользуется успехом. Взглянув на вещи шире, работники сумели преодолеть стереотипы и принять нешаблонное решение, сделав то, что раньше считалось невыполнимым. А поскольку члены команды решили проблему совместными усилиями, они начали верить в коллективную работу.

Кроме того, члены команды поняли, что иногда им требуются специалисты по узким вопросам и дополнительные мощности. Чтобы подключать к работе других людей, они оборудовали в гемба еще несколько рабочих мест. Это обеспечивало команде дополнительную гибкость при решении нестандартных проблем и при изготовлении крупных партий обуви.

Поскольку в работе постоянно находится множество прототипов и опытных партий, команде требовался визуальный процесс, который упрощает коммуникацию и позволяет участникам не тратить время на лишние обсуждения. Команда вывесила на всеобщее обозрение простые схемы и графики, которые показывали ход работ по отдельным прототипам и опытным партиям. Теперь все члены команды и менеджеры по продукту были в курсе происходящего. Кроме того, такая система помогала быстро выявлять проблемы и принимать меры в формате «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) (рис. 16).