• Как обеспечить сотрудникам компании открытый доступ к результатам работы любой команды? Типовые методы включают проведение симпозиумов по передовым методам работы, использование доступных через сеть поисковых баз данных (доступ к которым имеют все сотрудники), презентации результатов работы команд на регулярных собраниях персонала и т. д.

ПРОСЧЕТ № 5. НЕВНИМАНИЕ К ТЕМ, КТО НЕ ПРИНИМАЕТ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО УЧАСТИЯ В РЕАЛИЗАЦИИ

В главе 7 говорилось о необходимости вовлечения в реализацию программы «бережливое производство + шесть сигм» всей организации, начиная с ключевых лидеров. Если людей, которые не являются непосредственными участниками реализации программы, игнорируют, это может вызвать обиду и недовольство; если их привлекают к участию — реакция будет прямо противоположной. «Мы рассказываем о наших планах и показателях всем сотрудникам на ежеквартальных общих собраниях, — говорит Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения Lockheed Martin. — Поскольку мы постоянно держим всех в курсе дела, ни для кого не будет неожиданностью то, что мы делаем с организационной точки зрения».

БУДЬТЕ БДИТЕЛЬНЫ: ПРЕДУПРЕЖДАЮЩИЕ СИГНАЛЫ И ТОРМОЗЯЩИЕ ФАКТОРЫ

Существуют тревожные сигналы, которые должны насторожить организацию, взявшуюся за программу шесть сигм. Порой такой сигнал представляет собой интуитивное ощущение, что сотрудники одобряют «бережливое производство + шесть сигм» только на словах. Но нередко имеются более определенные признаки, что программа «шесть сигм» утрачивает связь с основной деятельностью предприятия.

1) Негативные тенденции в процессе внедрения.

• Продолжительность реализации проектов растет; намеченные сроки систематически не соблюдаются.

• Финансовые поступления неуклонно снижаются («черные пояса» берутся за менее значительные проекты, которыми надлежит руководить «зеленым поясам»).

• Время, затрачиваемое на аттестацию «черных поясов», растет.

• Цели, которые ставятся перед проектами, становятся все более скромными.

• Проекты превращаются в «обязаловку».

2) Поддержка проектов по программе шесть сигм слабеет.

• Руководство компании больше не демонстрирует личную приверженность методу «бережливое производство + шесть сигм» (так случилось в Honeywell, и Ларри Боссиди пришлось вернуться, чтобы процесс снова стал жизнеспособным).

• «Черные пояса» и «чемпионы» с трудом набирают людей для работы над проектами.

• Посещаемость собраний падает.

• Все больше людей начинают относиться к участию в программе шесть сигм с сомнением («это отнимает время от моих постоянных обязанностей»; «это не повышает эффективность моей работы, для меня это просто дополнительная нагрузка»).

• Философия, степень участия и заинтересованности разных подразделений и / или участков значительно разнятся между собой.

• В то время как сначала для реализации программы шесть сигм отбирались лучшие сотрудники, а кандидаты в «черные пояса» проходили жесткий отбор, теперь в группы шести сигм направляют «проблемных» сотрудников или тех, кто не имеет достаточной загрузки.

• Отбор проектов осуществляется (или всегда осуществлялся) без учета показателя ROIC или иных ключевых стратегических факторов.

• «Черные пояса» начинают уходить (см. врезку).

3) Свидетельства изоляции программы шесть сигм.

• Персонал, который занимается программой шесть сигм, превращается в горстку ковбоев или коммандос, которые считают усовершенствования только своей заслугой, а те, кто не разделяет их энтузиазма, не вызывают у них ничего, кроме раздражения.

• Отбор проектов превращается в деятельность локального характера, которая ведет к субоптимизации: на некоторых участках персонала в избытке, другие проекты чахнут от недостатка внимания со стороны «черных поясов».

• Отношение к инициативе шесть сигм становится все более циничным, а сотрудничество между командами — проблематичным.

• Показатели для проектов шести сигм устанавливаются независимо от корпоративной стратегии и учитывают только снижение издержек или денежные поступления на «черный пояс» (индикаторы, ориентированные на клиента, качество и время цикла отсутствуют).

4) Все больше людей возвращаются к старым методам работы.

• Изначальное внимание к нуждам клиента сходит на нет; постепенно место основных показателей, используемых для отбора и мониторинга успеха проектов, занимают внутренне-ориентированные показатели:

— проекты отбираются на основе предпочтений, навязанных руководством, и / или предпочтений менеджеров, а не на основе объективных критериев;

— при отборе проектов учитываются только критерии снижения затрат (приоритеты, ориентированные на клиента, забыты);

— проекты не проверяются на соответствие корпоративным приоритетам.

• Обмен передовыми методами отсутствует или носит непоследовательный характер.

• Поведение руководителей высшего ранга противоречит фундаментальным принципам шести сигм (их решения не опираются на данные, реакция на штатные и внештатные ситуации неадекватна, они не используют соответствующие методы принятия решений, уделяют первоочередное внимание результатам [Y], а не определяющим их факторам [X] и т. д.).