снизить бремя рублевых ГКО, обесценив валюту на 15–25 %. Это было разумной политической рекомендацией, но все на рынках трактовали это как публичное заявление о том, что Сорос избавляется от рублей.

Исходя из разумного предположения, что Сорос готов повторить торговлю фунтами стерлингов 1992 года, инвесторы направились к выходу. Через день после опубликования письма Сороса доходность ГКО упала на 165 %. В понедельник 17 августа, столкнувшись с неотвратимым бегством с рынков, Россия провела девальвацию рубля и объявила дефолт по иностранным долгам51.

Правда же была в том, что Сорос не сокращал свои рублевые позиции. Он предвидел неизбежность девальвации и даже ускорил этот момент. Но вместо того чтобы продать то, что можно было выжать из валюты, зная, что политики ничего не предпримут, чтобы спасти ее, он попытался заставить политиков вести себя иначе. На самом деле, вместо того чтобы сокращать рублевую массу, фонды Сороса были полны рублей. Вдобавок к фактической задолженности по «Связьинвесту» в 1 миллиард рублей эти фонды владели всеми видами российских облигаций и акций52. В результате дефолта и девальвации Quantum и его дочерние фонды потеряли 15 % своего капитала или около 1–2 миллиардов долларов53.

Для Стэна Дракенмиллера, для которого результаты деятельности фонда Quantum были делом всей его жизни, это был горький момент. Для любого, кто понимал масштаб и вид потерь, идея о том, что Сорос был суперхищником, превратилась в нонсенс. Но сам Сорос перевел поражение на совершенно иной уровень. Оглядываясь на свой прошлый опыт, он писал: «Я ничуть не жалею о своих попытках помочь России двигаться в сторону открытого общества. У них ничего не получилось, но я по крайней мере пытался помочь»54.

Сорос сошел с Олимпа как мессия, чтобы спасти грешников. Он был распят.

10 ВРАГ — ЭТО МЫ

Годами здание Bank of China в Гонконге было основательным и серьезным: оно олицетворяло гранитную прочность традиционного финансирования. Затем банк сделал себе «подтяжку лица» у американца китайского происхождения, волшебника Ион Минг Пея, и в 1990 году предстал парящим, смелым, головокружительным небоскребом: стройная длинноногая богиня на подиуме гонконгского финансового района. Архитектор объяснял, что его треугольные башни должны были напоминать бамбук, чьи алюминиево-стеклянные побеги заострялись в стремлении к солнечному свету. Но сравнение можно продолжить и дальше, чем предложил Пей. При помощи чудес современного левериджа финансовые организации действительно росли так же быстро, как бамбук, высасывая деньги из растущих мировых фондовых рынков и закачивая их обратно. Но благодаря тому же самому левериджу новые финансовые дворцы были тонкостенными и пустыми внутри. Неожиданный боковой удар мог их опрокинуть.

Любой, кто видел оба здания Bank of China, понимал ироничность выбора места для празднования в сентябре 1997 года. Уверенный молодой хедж-фонд Long-Term Capital Management — совершенный образец нового финансового инжиниринга.

отображенного конструкциями Пея — для своей вечеринки выбрал художественную галерею, располагавшуюся в старом основательном здании. В южном и западном направлениях лежали Индонезия и Таиланд, сражавшиеся с валютными кризисами; уютно устроившись в отеле неподалеку, премьер-министр Малайзии вел свою кампанию против спекулянтов. Но казалось, что Long-Term Capital Management не задет штормом в регионе. Его небольшая команда экономистов заработала потрясающие 2,1 миллиарда долларов в прибылях за предыдущий год; и его магическая формула, казалось, работала, невзирая на суматоху в Азии1. Престиж и знаменитость фонда отражались в списке приглашенных гостей, включающем команду ведущих боссов частного сектора и государственных финансистов, которые приехали в город для ежегодного собрания, устраиваемого МВФ и Международным банком. Когда шампанское было выпито, экономисты вернулись в свои гостиницы и обнаружили факс первой страницы Wall Street Journal. Там, в верхней части страницы, газета информировала о решении вернуть две пятые капитала их фондов, то есть 2,7 миллиарда долларов, внешним инвесторам. В новом мире стремительно повышающегося заемного капитала Long-Term Capital не нуждался в таком количестве клиентской наличности. Наращивая займы, фонд мог поддерживать свой возвышающийся портфель на более тонком фундаменте. Он мог быть амбициозным и стройным, как создание Ион Минг Пея2.

Основатель Long-Term Capital Management Джон Меривезер когда-то был одним из первых ответственных сотрудников на Уолл-стрит, которые разглядели потенциал финансового инжиниринга. Будучи восходящей звездой Salomon Brothers в середине 1980-х годов, он хотел преобразовать небольшую трейдинговую группу, которой управлял, в «почти университетское сообщество»3. Меривезер планировал нанять молодых звезд, получавших ученые степени, и поощрять их прогрессивные исследования; они должны были посещать финансовые факультеты и ездить на академические конференции. Он пригласил Эрика Розенфельда, профессора Гарвардской школы бизнеса, затем Лари Хилибранда, имевшего не одну, а две ученые степени Массачусетского технологического института. К 1990 году команда Меривезера включала Роберта Мертона и Майрона Шоулза, которые затем получили Нобелевскую премию за новаторство в опционном ценообразовании.

В середине 1980-х большинство партнеров Salomon не имели высшего образования, не говоря об ученых степенях4. Воплощением трейдинговой культуры фирмы был Крейг Коатс-младший — высокий, харизматичный мужчина, которого многие считали прототипом героя книги Тома Вулфа «Костры амбиций». Коатс управлял трейдингом государственных облигаций в Salomon традиционным способом: пока профессора Меривезера спорили о том, выходили ли отношения между двумя облигациями за нормальные рамки, или о том, замедлится ли изменчивость цен на облигации, главным инструментом Коатса была твердая уверенность в собственных инстинктах. Но очень скоро превосходство профессоров Меривезера стало очевидным. К концу 1980-х годов небольшой «факультет» приносил 90 % прибыли Salomon. Коатс ушел из Salomon Brothers после крупных трейдинговых потерь; Меривезер, в свою очередь, получил повышение и был выдвинут на должность вице-председателя. Количественная точность восторжествовала. Это был конец антиинтеллектуализма на Уолл-стрит5.

Тем не менее в этой победе была одна проблема. Если отдел Меривезера в 100 человек мог производить десятки миллионов долларов, зачем были нужны остальные шесть тысяч сотрудников Salomon? Помощники Меривезера жаловались, что плоды их мастерства распределялись по не заслуживающим того углам фирмы. Лари Хилибранд, обладатель двух степеней МТИ, выступал за прикрытие лавочки внутреннего ресторанного обслуживания, поддерживаемого Salomon к радости своих инвестиционных банкиров, и даже предлагал полностью закрыть инвестиционно-банковский отдел. В конце концов эти настроения вылились в секретную сделку: для удовлетворения продвинутых ученых верхушка Salomon выделила им фиксированные 15 % от прибылей их группы. Обеспечением гарантированной поощрительной премии Меривезер создал хедж-фонд в стенах банка. Создание хедж-фонда вместо банка было для него шагом в сторону.

Событие, вынудившее его на этот