плохой бизнес. Успех легендарного обслуживания клиентов сети универмагов Nordstrom[5] уходит корнями непосредственно в работу персонала, который обучен решать проблемы. У них на всё только один ответ — «да». И почти не имеет значения, в чем вопрос. Им дают свободу делать всё правильно, и они не нуждаются в подсказке менеджера.

Работникам на переднем крае при столкновении с незнакомой ситуацией легче всего просто сказать «нет» или «извините, боюсь, мы тут бессильны» — и пройти мимо. Непростительная ошибка. Как насчет того, чтобы дать своим людям возможность сказать «да»? Или, если они всё же скажут «нет», предложить альтернативу, с которой обе стороны могут согласиться. Вы не только сохраняете важного клиента или отношения с ним, но и становитесь героем по части урегулирования проблем. Клиенты запомнят это и наградят вас положительными отзывами, что отразится на будущем вашего бизнеса.

ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ

Многие в бизнесе в определенной степени принимают модель франшизы. Франшиза предполагает предсказуемость. Чем больше мы можем стандартизировать и контролировать, тем больше вещей, которые мы в силах предсказать, и тем меньше того, что может пойти не так, как надо. И если мы сумеем снизить вероятность отклонения от ожидаемых сценариев, станет проще управлять бизнесом, формировать бюджеты и оплачивать счета.

Однако цена управления в условиях предсказуемости — упущенные возможности из-за отсутствия лучшей навигации при непредвиденных сценариях. Мы упускаем возможности помочь нашим клиентам (чаще всего просто не проявляя гуманности) — и теряем многих из них из-за разочарования, вызванного нашей категоричностью.

ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ

Нам не нравятся отказы. Хуже того: если мы можем придумать простые варианты, предполагающие некоторую уступку, но другие не видят этого, отказываются видеть или видят, но всё же стоят на своем, — мы испытываем разочарование. На наш взгляд, простые услуги — это разумно. Когда вы не предлагаете таких услуг, мы считаем вас неблагоразумными, а нам не нравится вести дела с подобными людьми.

КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ

Выбросьте слово «нет» из лексикона вашей компании. Либо замените его словами «С удовольствием!» или какой-нибудь вариацией выражения «Вот что мы можем сделать». Создайте культуру решения проблем и компромисса. Это не значит, что каждый раз каждый клиент получает то, чего хочет, и так, как хочет. Но он должен что-то получить. Перенаправьте свои усилия на то, чтобы выяснить и донести до клиента, что именно вы можете ему предложить. Обычно люди с пониманием относятся к тому, что вы не в состоянии чего-то сделать, если им предлагают альтернативу или помощь на каком-то ином уровне.

Созовите коллектив для «мозгового штурма», закажите закуски, переведите мобильные телефоны в беззвучный режим и закатайте рукава. Проанализируйте каждую знакомую и незнакомую ситуацию с вашими покупателями, клиентами или пациентами и обсудите все случаи, когда вы говорите «нет». Разделите их на три части: 1) необходимо сказать «нет»; 2) предложить альтернативу; 3) найти способ сказать «да». Запишите все ситуации и разместите их в одном из трех разделов. Проиграйте все вероятные и маловероятные сценарии. Предоставьте вашей команде средства и возможности думать на лету и эффективно справляться с возникающими ситуациями любой сложности.

Работайте вместе, чтобы не только предвидеть необычные сценарии, но и действительно понимать ваших клиентов: мотивы их просьб, чем им поможет ваша гибкость и что будет означать для вас их удовлетворение. Ценность упражнения заключается в самом процессе. Если мы поможем сотрудникам понять, как много значат для наших клиентов и для их ощущения удовлетворенности такие вещи, как «дополнительная услуга» и гибкость, — сотрудники проявят понимание и окажутся на высоте положения.

Глава 2.

Не стоит «притворяться, пока не получится»

Я не правомочен говорить о диете просто потому, что я не диетолог.

Марк Спитц, девятикратный олимпийский чемпион по плаванию

Часто мы слышим: «Притворяйся, пока не получится». Говоря простым языком, это способ побудить людей, стремящихся к чему-то большему, подняться на новый уровень и по-настоящему сделать то, что другие уже давно делают, с единственной целью — проявить себя. Здесь всё ясно с мотивацией, намерениями и устремлениями. Но когда дело доходит до бизнеса, соблазн «притвориться» толкает нас на скользкую дорожку.

Нам говорят: «Мы разберемся! Отдайте нам свой бизнес, уж мы-то знаем, что делать».

В каком-то смысле просто замечательно, что бизнес готов заботиться о счастье клиента и выполнять свои обязательства, но этично ли за чужой счет выяснять, как этого добиться? Разве не стоит заниматься бизнесом только тогда, когда вы точно знаете результат? Не лучше ли (или безопаснее) передать потенциального клиента тому, кто понимает бизнес, обладает опытом и предоставляет гарантии?

Как профессионального спикера меня часто спрашивают, могу ли я поговорить о привычных для меня маркетинге и клиентском опыте, но с некоторыми вариациями. Если нужно просто «подогнать» доклад под конкретную отрасль, то именно этим я и занимаюсь для каждого клиента. Ответ — безоговорочное «да».

Однако, если запрос касается совсем другого, например лидерства, командной работы, управления изменениями или мотивации, я всегда отказываюсь и рекомендую своего коллегу, который, я-то знаю, с легкостью всё сумеет растолковать. Дело не в том, что мне не хватает знаний и опыта: просто эти темы — не мой «конек». Есть те, кто выполнит данную работу лучше. Я мог бы весьма неплохо подготовить презентацию или семинар, но я не делаю «неплохо». Я делаю только на «отлично». Непревзойденно. И мое эго тут ни при чем. Это обязательство. Клиенты и зрители платят мне за «отлично». Сделай я что-нибудь «похуже» — клиенты удивятся и, вероятно, пожалуются на меня другим. Что-нибудь «похуже» — и я рискнул бы своей репутацией, своим хлебом насущным.

Соглашаясь выполнить работу без соответствующей квалификации, вы стреляете себе (и своему клиенту) в ногу. Проще говоря, пытаться заработать на том, с чем вы можете не справиться, — всё равно что мочиться в штаны. (Погодите, не закрывайте книгу!) Приятное тепло ощущается лишь первые несколько секунд, но в долгосрочной перспективе хорошего не жди. В лучшем случае вы «скинете подмокшее» и сбежите до того, как вам надают по шее. В худшем — будете выглядеть так, словно обманули своего клиента. А они такого не забывают и имеют обыкновение делиться произошедшим с другими.

В популярном бродвейском мюзикле «Музыкант»[6] и снятых по его мотивам фильмах повествуется о профессоре Гарольде Хилле, который кочует из города в город, убеждая горожан в том, что им нужно организовать оркестр, дабы уберечь молодежь от соблазнов и подстерегающих ее опасностей. Он уговаривает всех покупать дорогую униформу и музыкальные инструменты, но не умеет преподавать или руководить группой. Когда же горожане понимают, что их надули, он отбывает в новый город.

По сюжету другой коммивояжер узнает «профессора» Хилла и сдает его городским властям. Хилл схвачен и должен встретиться с обманутыми им людьми. Так как это мюзикл, здесь есть искупление вины, любовь, пение, групповые танцы и счастливый финал. Но в реальной жизни не слишком успешные люди выбывают из игры намного быстрее и платят гораздо дороже. Сегодня выводить прохиндеев на чистую воду помогает интернет. На таких ресурсах, как Yelp, TripAdvisor, Angie’s List, HomeAdvisor, Rotten Tomatoes, Glassdoor[7] и т. п., мы оставляем положительные и отрицательные отзывы. И если вы проявите себя хотя бы посредственно, кто-то обязательно об этом расскажет. Причем всем без исключения.

Конечно, интернет-обзоры не проверяют на правдивость; «злые языки» могут объединиться и негативно повлиять на ваш бизнес. Пока еще не придумали способа их «фильтровать». Интернет — это Дикий Запад, наполненный