Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Сам по себе процесс строительства рынка позволял неплохо зарабатывать. Достигался уровень благосостояния, о котором подавляющее большинство соотечественников не могли и мечтать. Инна Иконникова, пришедшая в «Тройку» в ноябре 1992 года и позже возглавившая операционное управление компании, до сих пор помнит, как была впечатлена обстановкой ее офиса.
Ирина Иконникова: «Я училась на экономическом факультете МГУ и работала там в деканате. Когда стала искать работу, Рубен – а я его знаю с 17 лет, с моего появления на факультете – предложил: “Есть инвестиционная компания, хочешь, приходи, посмотришь…” Я открыла дверь и поняла: я здесь остаюсь. Восемьдесят процентов людей было с факультета, я почти их всех знала. А еще новый бизнес, инвестиционная компания – это было тогда интересно и совершенно непонятно. Помню, что мне особенно понравилось, сейчас об этом смешно вспоминать… У нас был офис на Профсоюзной, и там стояла красивая белая офисная мебель, и это после всех этих обшарпанных столов в университете. Когда я зашла в это помещение в 1992 году, мебель произвела на меня, юную девушку, неизгладимое впечатление. Сразу подумалось: “Да, наверное, хорошо идут дела у компании!”».
Алексей Долгих: «Это был очень увлекательный период, радостное время. Мы движемся, зарабатываем деньги, получаем первые бонусы. И все это в обществе умных и веселых людей, с которыми интересно, которых я очень уважал и с которыми хотелось находиться. Но вот закончились ваучерные аукционы и началась совершенно дикая торговля акциями. Маржинальность сделок была огромная. Я помню, как Сачер продал одному фонду и заработал на одной сделке 600 тыс. баксов. Мы тогда обалдели! А потом стало ясно, что ты в принципе можешь закладывать такую маржу, и это нормально. Чем рынок более дикий, тем выше маржинальность».
Рубен Варданян: «В 1993 году я получил служебную машину – “Форд Таурус”. В конце ноября Петя приобрел 20 машин для банка и одну для меня, за $22 тыс. – это считалось безумным расходом».
У компании появлялись деньги, чтобы строить полноценный инвестиционный бизнес. В 1993 году она начала открывать для клиентов брокерские счета. Для «обкатки процедуры» на первый из них, открытый на имя Рубена, в конце апреля Ирина Иконникова положила пожертвованные Варданяном $40. Это был установленный для услуги минимум, но по тем временам немалые деньги: на сумму, эквивалентную 36 200 рублям, в течение месяца могли прожить семеро россиян.
Рубен Варданян: «Все мы – “Тройка”, “Брансвик”, “Ринако плюс”, “Атон”, “Грант”, всего несколько компаний, у которых был большой поток клиентов-западников, – оказались в очень правильном месте в нужное время. С 1993 года началось строительство классической “Тройки Диалог”. Прообраз “Тройки” сегодняшней, такая “мини-Тройка”. Мы что есть силы держались собственных правил, не позволяли себе свалиться в эту русскую вакханалию. А ведь кругом была безумная инфляция, когда банки депозиты брали по 100 %, были все эти “Гермесы”, “Хопры”, “НефтьАлмазИнвесты”, МММ. В 1994 году мы клиентам говорим: “Это рискованно, мы не будем покупать МММ”. Была смешная и грустная история, когда выяснилось, что больше половины моих сотрудников вложили свои годовые бонусы в МММ. У нас был человек, который имел выходы на кого-то рядом с Мавроди. Он не кинул, не обманул, его самого обманули. Сам я не вложился, но многие сотрудники вложили свои личные деньги, которые очень тяжело зарабатывали. Такие вот сапожники без сапог».
Серфинг на волнах молодого российского рынка был фантастически азартным делом. Такие возможности сплачивали команду, работавшую на износ. Вероятно, именно тогда Бернард Сачер приобрел привычку каждый день вставать в 4:30 утра. Но чтобы сохранить лучших людей, сохранить их привязанность, доверие друг к другу и к компании с ее особенной внутренней культурой, требовалось что-то еще. Нечто большее, чем гигантские спреды и приватизационная лихорадка. Нечто устойчивое, системное, долгосрочное, непрерывно мотивирующее. Может быть, партнерство?
В грубом, неограненном виде партнерство существовало в «Тройке» всегда, с первых дней. Сообщество молодых людей строило бизнес, советуясь, соглашаясь и споря друг с другом до хрипоты. Вдобавок партнерство было в характере самого Варданяна. Дух свободного общения, доверие и делегирование отвечали его мировоззрению, считает Сергей Скворцов, ставший управляющим директором «Тройки Диалог», а позже и партнером компании.
Скворцов познакомился с Варданяном в Нью-Йорке в 1992 году, где, как и Рубен, обучался в Merrill Lynch – проходил курс банка по инвестициям на развивающихся рынках. В Merrill Lynch не было партнерства (если не считать партнерства между двумя основателями). Зато без него тяжело было представить другого гранда Уолл-стрит: Goldman Sachs.
Сергей Скворцов: «Рубен всегда интересовался тем, как работает партнерство в глобальных инвестиционных домах. Путеводной звездой для нас стал опыт Goldman Sachs. Компания – лучшая из лучших. Партнеры вывели потом ее на биржу, сделали IPO. Успех Goldman Sachs, основанный на партнерской модели, конечно, вдохновлял».
Партнерство Goldman имело почти вековую историю: Генри Бауэрс, вскоре после того как пришел в фирму в 1912 году, стал ее первым партнером, который не приходился родственником ни Маркусу Голдману, ни Самуэлю Саксу и в довершение ко всему даже не был евреем. В будущем философия партнерства станет основополагающей для этой легендарной компании. Автор книги Money and Power: How Goldman Sachs Came to Rule the World Уильям Коэн приводит слова одного из партнеров, сказанные им в 1984 году: «Почему я почти ежедневно работаю до половины третьего ночи, а затем возвращаюсь в офис в восемь утра? Да потому, что мне принадлежит часть этой компании. Мы вместе ее построили, и я чувствую глубокое удовлетворение, когда вижу, как улучшаются наши дела».
Галина Нестерова, работавшая секретарем совета директоров «ДиалогБанка» и впоследствии ставшая партнером «Тройки», рассказывает, что тема партнерства в свое время занимала и мысли Петра Дерби.
Галина Нестерова: «Эта тема присутствовала в его голове, потому что в “ДиалогБанке” пытались сделать некий аналог партнерства. Дерби планировал это делать, но у него партнерство задумывалось не совсем в том виде, в котором оно воплотилось у Рубена. У Дерби это, скорее, были некие наметки – понимание, что нужно двигаться к ситуации, при которой ключевые сотрудники будут разделять жизнь компании в успехах и неудачах. Но полноценного юридического решения для этого вопроса у него не было».
Конечно, партнерство не было чем-то имманентно присущим именно инвестиционно-банковскому бизнесу. Перед глазами также был замечательный опыт партнерства в аудиторских (Ernst & Young, PWC) и консалтинговых фирмах. Эталонным здесь можно было считать партнерство McKinsey. Весь ее бизнес вращался вокруг крепких партнерских отношений и в то же время служил им блестящей рекламой. Журнал Fortune, например, наградил McKinsey статусом самой известной, дорогой, престижной, надежной и устойчиво успешной консалтинговой компанией на Земле. А тем временем количество одних только старших партнеров (директоров) компании к середине девяностых перевалило за полторы сотни и за последующие пятнадцать лет достигло четырехсот. McKinsey была компанией победившей меритократии.
