Партнерство несло в себе успех и просто не могло быть плохой идеей. Но как к ней подступиться?

С юридической точки зрения партнерство – соглашение. Вопрос Рубена заключался в том, будет ли такое соглашение работать в России. Обермайер не был в этом уверен. На тему партнерства у него состоялось с главой «Тройки Диалог» несколько продолжительных и глубоких разговоров.

Создание партнерства обычно напоминало ритмичный бег на длинную дистанцию. Марафоном это было и для любого сотрудника, который хотел обрести полновесный статус партнера. В McKinsey процесс занимал долгих пятнадцать лет. Когда после сложного предварительного отбора вы становились младшим партнером, вам предстояло за шесть-семь лет убедительно доказать свою ценность для компании, чтобы подняться еще выше. Семь лет – за это время можно пережить культурную трансформацию, а еще за семь – слиться с компанией в единое целое, подчинить ей собственные интересы, синхронизировать пульс.

В какой мере руководитель «Тройки» был готов к строительству партнерства, эгалитарная сущность которого, казалось, противоречила дарвиновскому устройству бизнеса на постсоветском рынке?

Если у Обермайера и имелись сомнения в шансах задуманного предприятия на успех, то мало-помалу они развеялись. В дальнейшем он уже был уверен в Рубене и его команде настолько, что решил вложить в партнерство «Тройки» собственные деньги. Проще говоря, самому стать партнером компании.

После ухода из «Тройки» Павел Теплухин обучался в Лондонской школе экономики и на какое-то время даже возглавил ее московский офис. Отклонив предложения остаться в британской столице, Теплухин руководствовался простым принципом – ему было «интересно там, где интересно работать». В частности, Павел считал, что этому требованию удовлетворяла работа экономическим советником российского правительства.

Вот только были ли знания Теплухина так же востребованы государством, его непосредственным работодателем? В 1996 году Рубен сказал Павлу без обиняков: пора возвращаться.

Рубен всегда умел убеждать. Обермайер называет его прирожденным проповедником, но «не в том смысле, что он распространял догмы, а в том, что за ним хотелось следовать, и такое желание возникало даже у тех, кто никогда не следовал ни за кем другим». Сам Рубен, однако, предлагает другое сравнение: для компании и ее сотрудников он скорее был психоаналитиком.

Но еще вопрос, в ком на излете девяностых больше нуждалась компания – в пастыре или терапевте. «Тройка» в то время буквально бурлила переменами. Компания расширила и заметно обновила команду, попрощалась с основателем и главным акционером и, наконец, провела сделку МВО (management buyout), которая принесла ей независимость. Без нее разговоры о партнерстве были бы просто салонной беседой.

Необходимость продажи «Тройки» окончательно назрела к 1997 году. Петр Дерби, по категоричному определению Андрея Мовчана, мало влиял, но многого хотел. В представлении Рубена и значительной части менеджмента Дерби просто выполнил свою роль – основателя, собственника и наставника. Сам Дерби впоследствии этого не отрицал, сравнивая себя с «архитектором, разработавшим проект, просчитавшим фундамент здания», которое затем предстояло строить команде во главе с Варданяном.

Даниэль Вольф, который официально присоединился к «Тройке» в августе 1997-го и со временем стал ее операционным директором и членом совета директоров, вспоминает, что Дерби был морально готов перелистнуть страницу. Летом он говорил: «Если до конца сентября вы найдете покупателя, который даст приемлемую цену, я продам “Тройку”».