различие между стоимостью, создаваемой при использовании производственных экосистем для повышения операционной эффективности, и стоимостью, создаваемой при использовании новых услуг, основанных на данных. В этой главе приводится несколько примеров того, как компании могут реализовать эти варианты.

В главе 5 также подробно рассматривается, как экосистемы потребления помогают создавать новые услуги, основанные на данных. В этой главе также представлена новая концепция "привязанных цифровых платформ", в соответствии с которой унаследованные компании могут превращать свои продукты в платформы. В главе подробно рассматриваются обстоятельства, определяющие, когда, почему и как продукты могут превратиться в платформы, а также подходы, которые могут использовать унаследованные фирмы, если платформа является для них приемлемым вариантом. Стратегия привязанной платформы - еще один важный элемент стратегии цифровой экосистемы компании.

В главе 6 представлена концепция цифровых клиентов, т.е. клиентов, которые предоставляют сенсорные данные в процессе использования или взаимодействия с продукцией компании. В главе подчеркивается, чем эти клиенты отличаются от традиционных клиентов компании и какое значение они имеют для компании при разработке цифровой стратегии. В главе также рассматриваются различные подходы, с помощью которых компании могут создать базу цифровых клиентов и расширить объем получаемых от них сенсорных данных.

В главе 7 вводится понятие цифровых конкурентов, или конкурентов, имеющих аналогичный доступ к данным. В главе развивается понимание того, как компании могут предвидеть и идентифицировать своих цифровых конкурентов, обсуждается характер конкурентной динамики с ними и объясняется, как компания может оценить свои относительные преимущества по отношению к этим конкурентам. В главе также рассматривается вопрос о том, как унаследованная компания может противостоять цифровым конкурентам при разработке своей стратегии развития цифровой экосистемы.

В главе 8 рассматриваются новые цифровые возможности, необходимые для конкурентной борьбы с данными в цифровых экосистемах. В ней подробно рассматриваются возможности, необходимые для раскрытия ценности данных в экосистемах производства и потребления. Рассматривается, как унаследованные компании могут объединить новые цифровые возможности с уже существующими возможностями при разработке своей цифровой конкурентной стратегии.

В главе 9 рассматриваются некоторые проблемы, связанные с совместным использованием данных в условиях, когда вопросы конфиденциальности и безопасности вызывают все большую озабоченность. В ней предлагаются некоторые рекомендации для компаний, которые уже давно работают, чтобы сбалансировать пользу, которую они могут извлечь из обмена данными, с негативными внешними эффектами, связанными с этим.

В главе 10 все эти сведения собраны воедино, чтобы дать целостное представление о том, что необходимо для создания цифровой конкурентной стратегии, основанной на данных. В ней также предлагается план действий для унаследованных фирм по разработке и реализации цифровой конкурентной стратегии.

Видение этой книги

В 1960 г. профессор Гарвардской школы бизнеса Тед Левитт опубликовал влиятельную работу под названием «Маркетинговая близорукость». Он отметил, что, когда фирмы сосредотачиваются исключительно на своей преобладающей продукции, они часто теряют из виду меняющиеся потребности своих клиентов. Например, фирмы, сосредоточенные на производстве кнутов для колясок, не замечали, что их клиенты переходят от конных экипажей к другим видам транспорта. Чтобы избежать подобной близорукости, он призвал компании задавать вопрос: "Каким бизнесом мы занимаемся?". В классическом примере, если бы компания, производящая кнуты для колясок, задала соответствующий вопрос: "Мы занимаемся производством кнутов для колясок или перевозками?" - она могла бы избежать разрушения. Она могла бы перейти на продажу продукции, более подходящей для клиентов, использующих новые средства передвижения, отличные от конных экипажей.

Понятие "бизнес" вскоре стало синонимом понятия "промышленность". Даже в оригинальной статье Левитта термины "бизнес" и "индустрия" часто перемежаются. Неудивительно, что его знаменитый вопрос чаще всего перефразировался как: "В какой отрасли мы работаем?". А связанный с ним последующий вопрос, подразумевающийся в этой линии мышления, звучит следующим образом: "Как мы должны адаптировать нашу продукцию к меняющимся тенденциям в нашей отрасли?". Фирма, производящая кнуты для багги, следуя этой логике, должна была попытаться адаптировать свою продукцию к меняющимся тенденциям в транспортной отрасли.

В современном цифровом мире совет Левитта по-прежнему актуален. Вопрос "Каким бизнесом мы занимаемся?" по-прежнему актуален. Однако способы интерпретации этого вопроса изменились. Современная близорукость сменилась маркетинговой близорукостью на цифровую близорукость. Цифровая близорукость является следствием того, что компании продолжают упорно полагаться на продукты и отрасли для получения конкурентных преимуществ. Она возникает, когда компании не видят смещения предпочтений клиентов от обычных продуктов к новым услугам, основанным на данных, и цифровому опыту. Это происходит, когда компании не видят, какую новую ценность они могут генерировать из данных через цифровые экосистемы, и как эта новая ценность может расширить горизонты их бизнеса.

Эта книга призвана расширить стратегическое видение читателей и помочь им преодолеть распространенную ловушку цифровой близорукости. Если вы относитесь к числу тех руководителей, которые сегодня ищут свежие идеи о том, как извлечь больше пользы из данных и возродить традиционные бизнес-модели, вам стоит прочитать эту книгу. Если вы ищете способы расширить возможности своих продуктов, чтобы предложить более богатый опыт клиентам, вам следует прочитать эту книгу. Если вы хотите расширить свою конкурентную сферу за пределы традиционных отраслевых границ и перейти к новым цифровым экосистемам, вам следует прочитать эту книгу. А если вы хотите создать новые цифровые возможности, чтобы конкурировать с помощью выигрышной цифровой стратегии в современную эпоху, вам следует прочитать эту книгу.

Глава

1. Создание мощных хранилищ данных: Чему мы можем научиться у титанов цифровых технологий?

В январе 2020 года, в начале нового десятилетия, семь из десяти самых дорогих компаний мира были цифровыми титанами. Совокупная стоимость пяти из них - Apple, Microsoft, Google, Facebook и Amazon - превысила 5 трлн. долл. В совокупности на них приходится около 20% рыночной стоимости всех компаний, входящих в индекс S&P 500. В ближайшие годы они также готовы еще больше укрепить свое господство. Что стало наиболее значимым фактором их роста? Их умение извлекать выгоду из данных.

Восхождение этих компаний стало возможным благодаря широкому распространению Интернета. Сначала они использовали Интернет и программное обеспечение для разработки цифровых платформ. Впоследствии они использовали свои цифровые платформы для раскрытия беспрецедентного потенциала данных. Хотя компании Apple и Microsoft появились еще до появления Интернета, они также установили свое господство, используя Интернет и свои цифровые платформы. В отличие от других компаний, Apple использовала для своего становления свои продукты - смартфоны, планшеты и ноутбуки. При этом большую роль в ее восхождении сыграли цифровые платформы, такие как iOS. Некоторые другие компании также стали известны благодаря своему стремительному взлету с помощью цифровых платформ. Airbnb, Uber, Alibaba, Tencent, Baidu, Netflix, eBay, Groupon - вот лишь некоторые известные примеры. Их объединяет то, что цифровые платформы