4. Ожидание (любые задержки между окончанием одного этапа / операции и началом следующего этапа / операции). Поскольку значительный объем работы в процессах оказания услуг нельзя увидеть невооруженным глазом, для обнаружения задержек очень важны методы описания процессов (в первую очередь, составление карт сложности потока создания ценности). Такие карты позволяют увидеть, где скапливается работа, стоящая в очереди. Рис. 10.1 иллюстрирует время ожидания и данные по затратам времени в ходе процесса, которые раньше были невидимыми.

Рис. 10.1. Образец карты процесса

Процесс обработки медицинских карт

Команда применила удобный инструмент бережливого производства, просуммировала время, которое затрачивается на каждый этап процесса, и выделила время ожидания на основной карте потока.

5. Движения (лишние движения, которые делают люди). «Транспортировкой» называется перемещение работы; «движениями» — действия людей. Выявление того и другого в сфере оказания услуг гораздо сложнее, чем на производстве. Движение может проявляться в том, что люди постоянно переключаются с одного сервера или дисковода на другой, вынуждены слишком много работать с клавиатурой, чтобы выполнить определенную задачу с помощью компьютера, и т. д. Решения проблем такого рода могут быть самыми разными — от перестановки столов сотрудников до приобретения эргономичной мебели и оборудования и использования программного обеспечения, которое позволяет выполнять работу в автономном режиме (то есть информация ждет персонал, а не наоборот).

6. Перепроизводство (производство услуг или продуктов в количестве, превышающем объемы немедленного потребления). Почему перепроизводство — это потери? Вспомнив пример, касающийся снабжения в центре MAC-MAR компании Lockheed Martin, который подробно излагается в главе 2, вы ответите на этот вопрос. При первоначальном процессе снабженцы занимались перепроизводством (обрабатывали несрочные заказы на поставку), поскольку для них это было удобнее, чем постоянно переключаться с одного участка на другой, что требовало значительных затрат времени. Перепроизводство вызывало длительное время выполнения заказа, нехватку материалов на последующих операциях и потери. Ряд инструментов, о которых рассказывается в главе 11, позволяет устранить такие проблемы, как продолжительное время переналадки, которое часто ведет к перепроизводству.

7. Дефекты (любые аспекты услуг, которые не соответствуют нуждам клиента). В сфере услуг дефектом может считаться все, что вызывает недовольство клиента результатами вашей работы, — от отсутствия информации до несоблюдения сроков. Некоторые дефекты порождаются предшествующими операциями, например оператор выдал не ту документацию (инструкции, бланки заказов, заявки и т. п.), другие — сменой поставщиков или изменениями в поставляемой информации / материале. Обычно дефект выявляется на одной из последующих операций тем, кому приходится либо заниматься переработкой, либо возвращать работу на операцию, где была допущена ошибка. Затраты на исправление дефектов в сфере оказания услуг могут быть ничтожными (необходимость один раз нажать на клавишу), однако для последующих операций такой дефект может обойтись очень дорого, вплоть до потери клиента, который уйдет к вашему конкуренту. (Занимаясь составлением карты сложности потока создания ценности впервые, убедитесь, что она включает этапы исправления ошибок в результате дефектов.)

Чем лучше вы умеете распознавать перечисленные виды потерь, тем более эффективны будут ваши мероприятия по совершенствованию.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ

В течение последних десяти лет на просторах шести сигм доминировала одна базовая модель совершенствования. Эксперты в один голос утверждали, что вы должны:

• обучить около 1 % сотрудников, сделав их «черными поясами» и переведя на полную занятость;

• сформировать команды по пять-восемь человек под руководством «черных поясов» и предоставить их членам по меньшей мере день обучения основам шести сигм; эти команды могут включать и «зеленые пояса»;

• обеспечить регулярные собрания данных команд на протяжении всего периода реализации проекта (например, раз в неделю на несколько часов на протяжении трех-шести месяцев);

• пройти все этапы DMAIC или какой-либо иной модели совершенствования.

Данные по множеству примеров реализации программы шесть сигм говорят о том, что именно такая модель оптимальна для получения быстрых результатов. Так, наличие «черных поясов», работающих на условиях полной занятости, позволяет добиться вдвое больших (или еще более значительных) результатов, чем наличие «черных поясов», работающих на условиях частичной занятости.

Хотя некоторые из названных факторов отражаются и на производственных проектах, координация, разработка графика, руководство проектами и обучение людей в сфере услуг ведут к более сложным логистическим проблемам, чем на производстве. Именно поэтому многие организации стараются адаптировать базовую модель к своим конкретным потребностям. Вот несколько советов, которые могут пригодиться и вам.

1. Будьте гибкими, выбирая время для собраний.

2. Ищите возможности быстрого получения результата.

3. Используйте практические семинары по совершенствованию (кайдзен) для ускорения процесса DMAIC.

4. По возможности старайтесь не ограничиваться только работой команд.

5. Формируйте реальные ожидания.

6. Уделяйте внимание подбору команд.

Далее мы поговорим о каждой из перечисленных позиций более подробно.

Совет № 1. Будьте гибкими, выбирая время для собраний

В центре по снабжению MAC-MAR компании Lockheed Martin удобное для всех время для собраний часто означает обеспечение служащих бесплатным обедом. Занимаясь офисной работой, сотрудники компании не имели возможности отрываться от выполнения своих обязанностей в рабочее время, так как они и без того работали сверхурочно и не могли отлучаться с рабочего места, поскольку имели дело с внутренними клиентами. «Черные пояса», которые работали на условиях частичной занятости, заканчивали выполнение своих повседневных обязанностей в 15:00 и приступали к работе над проектами, нередко задерживаясь на работе допоздна. Во время процесса совершенствования людям иногда приходилось работать сверхурочно без дополнительной оплаты, чтобы устранить потери, не добавляющие ценности. Однако по завершении проекта они получили возможность сократить свою рабочую неделю.