В 2006 году я ушел из Red Bull, чтобы понять, каково это — развивать в России бизнес без комфортных инвестиций от материнской компании из-за рубежа. Так я оказался в компании «Традиции качества» на должности директора по маркетингу. Моим следующим продуктом стала водка «Беленькая», которая на тот момент стремительно теряла долю рынка в пользу водок «Путинка» и «Зеленая марка». За счет комплекса мер, включая и инструменты торгового маркетинга, «Беленькая» за год отбила утраченные позиции. А затем, по желанию собственника, бренд стал готовиться к продаже. Удачная сделка по продаже бизнеса группе компаний «Синергия» дала интересный опыт в подготовке к сделкам по слияниям и поглощениям.

В 2007 году я занял позицию директора по коммерческому развитию компании «Юнимилк», которой принадлежали 32 молочных завода в России и два на Украине. С командой мы объединяли коммерческие отделы каждого завода в единую федеральную систему, сокращали ассортимент с 1700 наименований продукции до 700 и перезапускали марку «Простоквашино», которая в итоге в рейтинге российских марок Forbes в 2009 году заняла абсолютное третье место после «Зеленой марки» (водка) и «Балтики» (пиво), с отрывом обогнав прямого конкурента от компании «Вимм-Билль-Данн». Итоги работы были также приятными: годовой доход вырос с 1,2 до 1,7 млрд долл., а EBITDA поднялась с 2 до 5 %.

Тогда же я помог друзьям запустить туристический бизнес во Вьетнаме. Попутно работал над организацией переговоров между собственниками Qiwi и главами вьетнамских сотовых операторов. К сожалению, кризис 2008 года свернул оба проекта.

В 2009-м я ушел в консалтинг, перейдя в компанию Strategy Partners, третью по отрасли в России после именитых McKinsey и Boston Consulting Group. Через несколько месяцев наша команда выиграла тендер на написание стратегии развития розничной торговли РФ для Министерства промышленности и торговли Российской Федерации. Занимаясь реализацией данного проекта, я параллельно искал идеи для собственного бизнеса в родном секторе FMCG (продукты питания и напитки). Взгляд упал на американскую марку витаминизированной воды Vitamin Water, недавно приобретенную компанией Coca-Cola за 7 млрд долларов. Попробовав образцы, я решил сделать аналогичный продукт для российского рынка. Однако после нескольких месяцев расчетов понял, что эта ниша слишком узка. Так родилась идея создать продукт, позволяющий выстроить инфраструктуру компании, поверх которой уже можно было бы запускать нишевые продукты. Первым появился энергетический напиток средней ценовой категории под названием Tornado. Запуск прошел успешно, но затем поток инвестиций остановился и проект фактически умер.

В 2010 год я вступил с крупными долгами и новорожденной дочкой. Поскольку в ту пору я хватался за любую консалтинговую подработку, судьба завела меня на Орский консервный завод и Царицынский мясокомбинат. Работая с ними, я постоянно находился в поиске инвестиций для перезапуска своего проекта. Жили мы настолько плохо, что жене иногда приходилось в долг просить подгузники в соседнем магазине. Унизительнее этого периода, пожалуй, у меня не было! Стараясь выбраться из этого ада, я, работая днями, вечерами и по выходным, параллельно посещал различные тренинг-программы, бизнес-мероприятия, искал контакты, читал много финансовой литературы и пытался найти инвесторов для своего Tornado. Судьба в очередной раз вознаградила за упорство: в сентябре, фактически под честное слово, частный инвестор дал мне первые 3 млн рублей для разморозки проекта. На эти деньги я набрал команду из трех человек и полностью нырнул в проект, открывая дистрибьютора за дистрибьютором. Вскоре подоспел и второй раунд инвестиций — уже в размере 500 000 долларов. Благодаря этим деньгам Tornado вышел в 35 регионов России. Дабы укрепиться там, я обратился к одному из крупнейших дистрибьюторов табачной продукции в РФ — компании «СНС». Она славилась идеально отлаженной работой по запуску любого продукта на федеральном уровне. После серии переговоров СНС анонсировала инвестиции в Tornado в размере 60 млн долларов, и бренд попал в топ-пятерку энергетиков в России.

Согласно условиям сделки, в январе 2012 года я продал оставшуюся часть своей доли в Tornado, чтобы запустить свой следующий проект — компанию Innovate. После полутора лет переговоров компания подписала эксклюзивный контракт на производство и продажу американской RC Cola, марки колы № 3 в мире после Pepsi-Cola и Coca-Cola. Компания до сих пор действует в России и СНГ. Параллельно я помог жене открыть детский центр «Кважды ква», который стал рентабельным всего за три месяца и был продан через год с небольшим. Затем моя жена открыла и второй похожий бизнес — частную начальную школу Tower Bridge School в поселке Дубровка по Калужскому шоссе в Москве.

В конце 2013 года я заинтересовался сферой онлайн-образования. Вместе с партнерами мы запустили курс «Свое дело за чужие деньги», в котором учили предпринимателей получать деньги от частных инвесторов.

Курс моментально стал успешным. Однако вскоре партнеры вышли из проекта, и мне пришлось самостоятельно разбираться в технических нюансах дела. Так появился сначала «БизнесЛифт» — образовательный проект, который помогал предпринимателям подготавливать свои проекты для поиска инвестиций, а своеобразным выпускным экзаменом служило небольшое мероприятие, на котором проектанты выступали со своими подготовленными презентациями и на которое я приглашал знакомых инвесторов, посредников и брокеров. Вскоре этому «междусобойчику» стало тесно в прежних рамках, и дело разрослось до InvestBazar (InvestBazar.com) — крупнейшей в СНГ онлайн-площадки для привлечения частных инвестиций в проекты. На момент написания книги мы объединили более 60 000 подписчиков из 40 стран и 3500 частных инвесторов. Количество предпринимателей, которых команда InvestBazar обучила привлечению инвестиций в проекты, исчисляется сотнями. Суммарно эти проекты привлекли инвестиций на более чем 1 млрд рублей.

В период кризисного 2014-го часть выпускников InvestBazar обратились ко мне с просьбой помочь в привлечении краткосрочных инвестиций для действующих бизнес-проектов под рост сезонных продаж. Вернув деньги буквально через месяц-два, они рассказали о своих больших потребностях и в других направлениях. Так выросло направление InvestBazar Fund, которое финансирует действующие бизнес-проекты под краткосрочные, часто сезонные или контрактные, всплески оборотного капитала. Фондовая деятельность продолжает расти с расширением географии и открытием новых продуктовых решений по управлению деньгами.

К концу 2016 года мне удалось привлечь в свои проекты более 90 млн долларов. Из личных доходов я потерял на инвестировании в проекты более 7 млн долларов. А команда InvestBazar Fund на тот же конец 2016-го управляет частными инвестициями в размере 500 млн рублей.

Я переживал откровенные провалы и неплохие достижения, взлеты и падения, безвыходные тупики и безграничные возможности. За свою небольшую жизнь я сменил род занятий уже столько раз, что не могу с точностью сказать, где окажусь через 5–10 лет. Единственное, в чем я уверен на 100 %, так это в магическом действии всего лишь двух основ: веры и воли. Каждый из нас верит в свою картину мира, и не стоит подпускать к ней тех, кто будет ее разрушать, а не помогать тебе ее строить. А пока мы идем по пути этой веры, важно, чтобы хватило воли и терпения, чтобы не сдаться и дойти до конца. Потому что, как говорят старые пословицы, побеждает тот, кто после падения встает на один раз больше остальных!