Черчилль считал, что при организационном инжиниринге вопросу совместимости линейных и штабных полномочий необходимо уделять особое внимание. То, какими именно принципами руководствовался британский политик при формировании различных организационных структур и как он реализовывал этот процесс на практике, мы рассмотрим в следующей главе.

Прежде чем перейти к описанию особенностей формирования организационных структур, остановимся сначала на тех принципах организационного инжиниринга, которые Уинстон Черчилль использовал в своей практике.

К ним относятся:

— ориентация на стратегию;

— разработка структуры сверху вниз;

— усиление ответственности;

— специализация рабочих заданий;

— интеграция и координация;

— проведение организационного мониторинга.

Рассмотрим эти принципы более подробно.

Ориентация на стратегию

За свою многолетнюю карьеру менеджера Черчилль не раз принимал участие в проектировании организаций. Им были сформированы различные структуры — министерства, департаменты, комитеты, — в работе с которыми Черчилль придерживался одного и того же правила: выбор организационной структуры определяется исходя из тех целей, которые она должна достигнуть. В этом плане он сделал характерную ремарку в одном из писем Дэвиду Ллойд Джорджу, когда назвал кабинет министров «политическим инструментом, предназначенным для достижения определенных целей»[583]. Упоминая о своем правительстве периода Второй мировой войны, Черчилль скажет, что оно было создано для «руководства делами Его Величества внутри страны и за границей при помощи любых средств, в наибольшей степени отвечающих национальным интересам»[584].

Спустя годы американский исследователь Альфред Чандлер проведет подробный анализ, как со временем изменялись организационные структуры многих крупнейших компаний. Результат своих исследований он сформулирует в афористичной форме: «Стратегия определяет структуру»[585].

Сегодня это положение стало аксиомой управления, без него не обходится создание ни одной эффективной организации. «Вместо того чтобы искать единственно правильный тип организации, менеджмент должен научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам», — предупреждает Питер Друкер всех охотников найти идеальную структуру: своеобразный философский камень менеджмента, который при любых условиях превращал бы операционную деятельность компаний в золото[586].

Разработка структуры сверху вниз

При организационном инжиниринге Черчилль старался разрабатывать структуры сверху вниз. Он объяснял это следующим образом на примере военно-морского штаба:

«Нельзя формировать штаб, как строишь дом — снизу вверх, а в заключение поместить на крыше начальника штаба, словно дымовую трубу. Нет, в этом вопросе следует придерживаться иных принципов. Сначала необходимо сформировать группы специалистов наверху, которые, следуя предписанным правилам, определят в деталях, какие функции будут выполнять их подразделения»[587].

Следуя этому правилу, Черчилль, уже в качестве премьер-министра, сначала сформировал военный кабинет и только затем перешел к определению перечня министерств и подбору их руководителей.

Усиление ответственности

Следующий принцип, которого придерживался Черчилль при формировании организационных структур, заключается в усилении ответственности. Другими словами, органы, отвечающие за стратегическое планирование и осуществляющие общее руководство путем принятия коллективных решений, должны состоять из людей, которые не только выполняют совещательные функции, но и несут непосредственную ответственность за конкретные процессы. По словам самого Черчилля, «в любых организационных структурах, построенных на здравом смысле, претворение в жизнь принятых решений должно проводиться ответственными лицами. Если они не смогут это сделать, никто не сможет»[588].

В современном бизнесе к таким структурам могут быть отнесены комитеты, советы директоров, инициативные группы, конструктораты и различного рода команды.

В самый разгар Первой мировой войны, в ноябре 1916 года, британский политик Эдвард Керзон предложил премьер-министру Герберту Асквиту для повышения эффективности управления военными, внешнеполитическими и внутренними вопросами создать небольшой военный кабинет. В него должны были войти министры, не привязанные к конкретным министерствам, так называемые министры без портфелей. По замыслу Керзона — не отвлекаясь на решение операционных вопросов в своих ведомствах, члены вновь созданного военного кабинета смогут полностью посвятить себя разработке общих концепций и принятию стратегических решений.

Асквит отверг это предложение. Однако долго идеям Керзона лежать в чулане не пришлось. Уже буквально на следующий месяц в десятом доме на Даунинг-стрит появился новый хозяин — выходец из Уэльса[589] пятидесятитрехлетний Дэвид Ллойд Джордж. В отличие от предшественника, он заинтересовался предложениями своего коллеги и согласился сформировать военный кабинет с министрами без портфелей.