Так что мы приготовились к худшему.

В сентябре Джефф объявил, что GE продает Appliances компании Electrolux за 3,3 миллиарда долларов. Если раньше Джеффу казалось, что мы только зря отвлекаемся на это подразделение, то теперь было ясно: сделанные нами инвестиции резко повысили оценочную капитализацию Appliances. Самое время для продажи. И сумма очень подходящая. И покупатель. Правда, в итоге сделка провалилась из-за антимонопольного законодательства, и мы продали подразделение китайской производственной корпорации Haier — за еще более значительную сумму…

Бен, конечно, пал духом. Мы ведь всегда твердили, что наши вложения в Quirky — ставка на модель, которая поднимет Appliances и создаст нам имидж более динамичной и рациональной компании, не говоря уж о новой модели производства, опирающейся на сообщество энтузиастов. Бен мечтал стать новым лицом изобретательской машины GE. Мы понимали, какие цифры вынудили Джеффа заключить эту сделку, но объявление о ней ставило под сомнение саму суть нашего партнерства с Беном.

Мне пришлось самой звонить Бену, чтобы известить его о продаже. Он меня выслушал. Повисло зловещее молчание — а ведь он никогда не лез за словом в карман. Лишь через десять минут он перезвонил мне и произнес:

— Я жутко бешусь. Что это вообще значит? Все пропало? Все, что мы строили вместе?

Объявление о продаже Appliances ощущалось как начало конца. Первоначальные инвесторы, в том числе и сама GE, долгое время сомневались в финансовой прочности Quirky, ведущей свои дела довольно безалаберно — что, впрочем, вполне обычно для стартапов. Бен, уже потиравший руки в преддверии инвестиций от SoftBank, привел в компанию нового финансового директора, чтобы успокоить инвесторов. Однако новости оказались хуже, чем мы могли бы ожидать. Как выяснилось, Quirky должна заново представить финансовый отчет, поскольку она записала в качестве дохода часть средств, полученных от GE Licensing на развитие Wink, — и, оказывается, этих средств у них оставалось всего на несколько месяцев. Мало того, лето дало меньше прибыли, чем предполагалось, и тайное утроение Беном количества заказанных кондиционеров Aros теперь повисло камнем на шее.

В итоге SoftBank отказался иметь дело с Quirky. Чтобы из компании перестали утекать деньги, Бен решил, что ей необходимо сделать так называемый pivot, «стратегический разворот». Он имел в виду, что нужно закрыть всю производственную часть и сосредоточиться на разработках (методом открытых инноваций) и консалтинге.

Тогда-то совет директоров и принял решение продать Wink и использовать вырученные средства на стратегический разворот. Существующие инвесторы, в том числе и GE, больше не желали вкладываться в Quirky. Я понимала, что вряд ли сумею кого-то переубедить, но все же рассчитывала найти достаточно средств, чтобы помочь Quirky выжить.

Были и хорошие новости: так, компанию Smart Things, которая была примерно впятеро меньше Wink, только что продали корпорации Samsung за 200 миллионов долларов. Можно было бы воспользоваться капитализацией Wink, чтобы насытить капиталом Quirky. Нам повезло: официальный запуск «платформы связи» Wink прошел весьма успешно, и к ней стали присматриваться Amazon, Google и тот же Samsung. Казалось, мы нашли выход.

А потом ни с того ни с сего в апреле 2015 года, утром в субботу, прямо посреди переговоров о продаже, программное обеспечение Wink дало сбой. Как выяснилось, один из программистов прописал в сертификате безопасности «1» вместо «10», а это означало, что срок его действия — всего один год, а не десять. И когда этот год истек, хабы Wink отрубили систему в пятидесяти тысячах «умных домов». Мы в конце концов сумели опять подключить их, спешно написав патч, который исправлял ошибку, и разослав его клиентам, но ситуация вышла, конечно, скверная. Услышав о случившемся, компании, подумывавшие о покупке Wink, пошли на попятный.

Я связалась с нашими «добрыми приятелями» из Home Depot и поинтересовалась, не хотят ли они вместе с нами заняться совместным развитием Wink.

— Мы никогда не инвестируем в наших поставщиков, — ответили там.

Тогда я уговорила Джеффа Иммельта позвонить Джеффу Безосу (недавно Бен по его приглашению делал презентацию для Amazon). Однако Безос сообщил — Бен, конечно, ему нравится, но зачем он так закредитовал Quirky? Чрезмерный оптимизм загнал Бена в долговую яму. И большинство венчурных инвесторов, вложившихся в Quirky, уже были готовы последовать примеру Безоса. В венчурном инвестировании есть неписаное правило: если нет полной уверенности, что компания взлетит, — она, можно считать, уже упала.

Бен все твердил, что новый раунд финансирования уже на подходе, и, по-видимому, сам в это верил. Однако на публике он был довольно честен: во время июньской конференции Brainstorm («Мозговой штурм»), проводимой под эгидой Fortune, он прямо на сцене признал, что Quirky, сумевшая собрать за последние годы около 185 миллионов долларов, на сегодня осталась практически ни с чем. Несколько недель спустя Бен сдался, и компания объявила о банкротстве.

Венчурные инвесторы постарались забыть Quirky как страшный сон. Но для нас речь шла не просто о деньгах. Мы хотели сделать нечто из ряда вон выходящее. И у нас почти получилось… Вот почему боль от поражения оказалась такой острой. Вот почему так печалились сотрудники, потерявшие работу: это их по-настоящему задело за живое. Еще в хорошие времена я часто встречала на тренировках по кикбоксингу молодую женщину, которая занималась в Quirky дизайном. Она постоянно говорила мне, как ей нравится в Quirky. А потом она куда-то пропала.

От истории с Quirky мне было даже больнее, чем от неудачи с iVillage, — ведь на этот сей раз я сумела и организовать официальное партнерство, и убедила GE присоединиться, и руководила этой инициативой. А теперь все это обернулось пшиком. По моей вине.

Финансовая служба GE не пощадила меня. Джефф Борнштейн, наш финдиректор, заявил:

— Тяжелый удар. Мы такого не планировали на этот квартал.

Я ни на какой квартал этого не планировала… А Борнштейн продолжал:

— Потому и нельзя полагаться на такие рискованные проекты. С ними хоть планируй, хоть не планируй. Мы не можем позволить себе терять деньги.

Когда всю свою карьеру борешься с этими людьми, слышать такое — как ножом по сердцу. В масштабах GE это была просто небольшая заминка на пути. Но я все равно чувствовала себя ужасно.

Впрочем, Джефф Иммельт повел себя как надо.

— Надо, надо пробовать новое, — заметил он. — Не получится — едем дальше. Вперед.

Джефф тогда уже начинал задумываться о корпоративной культуре GE и о том, как убедить сотрудников не бояться новшеств.

И все равно я пребывала в отчаянии.

Таков уж путь эмерджентного лидера. Вам не добиться своего без неослабевающего энтузиазма и без известной доли смирения. Энтузиазм — чтобы пробовать новое, рисковать и подталкивать других к тому же. А смирение — чтобы осознавать: промахи — часть вашей работы, вы не в состоянии заранее знать все ответы и предугадывать исход. Но главное — вам нужна вера, что из всей этой зыбкости и неопределенности рано или поздно проступят очертания чего-то нового и перспективного.