Контрольные вопросы к главе 32

32.1. Вы занимаетесь импортом товаров и сбытом внутри страны через сеть дилеров. Перечислите хотя бы некоторые финансовые риски вашего бизнеса.

Резкое изменение курса национальной валюты. Изменение таможенных пошлин с целью защиты отечественных производителей таких товаров. Изменение стоимости услуг перевозчиков. Доступность кредитов и их стоимость для вашей компании и ее дилеров. Неспособность поставщика предоставлять товар на утвержденных условиях оплаты.

32.2. Можно ли рассматривать условия договора, освобождающие вашу компанию от ответственности за невыполнение своих обязательств по данному договору при наступлении форс-мажорных обстоятельств, мерой по снижению рисков?

Безусловно, определение форс-мажорных обстоятельств, при которых сторона освобождается от ответственности, является типичной мерой снижения рисков.

32.3. Являются ли разработчики товаров-заменителей источником рисков для вашей марки?

Являются, причем потенциально самыми опасными. Товар-аналог может потеснить конкурента в продажах. Товар-заменитель может свести на нет продажи всей товарной категории. Например, DVD-проигрыватели уничтожили товарную категорию катушечных видеомагнитофонов. Теперь интернет-технологии выталкивают с рынка категорию DVD-проигрывателей.

32.4. Какие риски несет ваша компания в отношении бренд-менеджмента? Какие меры может предпринять компания для снижения этих рисков?

Риск ошибок. Снижается путем найма квалифицированного персонала и организации отчетности, при которой ключевые решения утверждаются руководителем или наемным экспертом. Риск прерывания бизнес-процесса из-за ухода сотрудника. Снижается путем организации труда, исключающей единоличное владение информацией. Например, работой тандема старшего и младшего бренд-менеджеров.

Одной из самых распространенных методик математической оценки результатов продаж является ABC-анализ. Для бренд-менеджера это бесценная помощь в анализе партнеров в канале продаж, а также отдельных позиций и товарных линеек в составе ассортимента марки. Но потенциал применения данной методики гораздо шире.

ABC-анализ демонстрирует долю составляющих в общем целом. Предположим, в ассортименте вашей марки 100 артикулов, которые продаются на сумму 100 млн р. в год. Но ведь это не значит, что каждая из 100 позиций продается на 1 млн р., правда? Скорее всего, львиная доля из 100 млн выручки придется всего на несколько позиций. А на большинство остальных, вместе взятых, – всего несколько миллионов или того меньше.

Для обработки данных по методике ABC-анализа лучше всего подходят компьютерные программы типа электронных таблиц, самой распространенной из которых является Microsoft Excel.

Выстроив позиции в порядке убывания объема их продаж, вы получите список, где первую строку будет занимать позиция, давшая самый большой объем продаж. Ниже – позиция со вторым результатом по объему продаж. И так далее, вплоть до самой малозначительной с точки зрения объема продаж позиции.

Теперь добавьте против каждой позиции еще один показатель – долю ее объема в общем объеме продаж. Естественно, у верхней позиции в списке будет самый высокий показатель в процентах. У самой последней – самый низкий. Впрочем, если в вашей марке действительно 100 артикулов или тем более заметно больше, разница между несколькими последними артикулами списка будет, скорее всего, столь незначительна, что для ее визуализации потребуется увеличить количество знаков, показываемых программой после запятой. На противоположном конце таблицы такие манипуляции не потребуются – разница между позицией-лидером и «призерами» в большинстве случаев является внушительной.

Осталось лишь разбить позиции по группам. Несмотря на название методики, количество групп может быть больше трех. Я в своей практике чаще использую деление на четыре группы – A, B, C и D. Группа в данной методике включает в себя позиции, в сумме дающие определенную долю от общего результата.

Так, в группу A в нашем случае войдут лидеры списка, в сумме давшие 50 % общего объема продаж, то есть 50 млн р. Естественно, маловероятно, чтобы некое количество лидеров списка дали объем ровно 50 млн р. Небольшое округление вполне допустимо. В группу В войдут крупнейшие, если не считать входящие в группу A, в сумме дающие 30 % общего объема. В группу C – крупнейшие, если не считать входящие в группы A и В, в сумме дающие 15 % общего объема. Наконец, в группу D – все остальные. Если количество ранжируемых позиций или клиентов значительное, с высокой вероятностью каждая последующая группа в вашем списке – многочисленнее предыдущей, дающей гораздо больший объем продаж. Это нормальное распределение ABC-анализа.

О чем могут поведать результаты ABC-анализа? О том, что важно и успешно, а что не работает. Самое главное в данной методике, как и в любой другой, – компетенция того, кто анализ проводит и интерпретирует.

Применительно к объему продаж в штуках ABC-анализ показывает, что в товарной матрице действительно пользуется популярностью и без чего ваша марка точно не будет восприниматься партнерами в канале продаж, а что популярностью не пользуется и, возможно, требует модернизации или вообще исключения из товарной матрицы.

ABC-анализ продаж в деньгах демонстрирует, на каких позициях держатся финансовые показатели марки. Причем как у вашей собственной компании, так у ее партнеров в целом. Чаще всего позиции, лидирующие по объему продаж в штуках, лидируют и по объему в деньгах. Но не обязательно.

ABC-анализ валовой прибыли (если только программное обеспечение в вашей компании позволяет выгружать такие отчеты) покажет, какие из позиций приносят компании финансовую выгоду, а какие – убытки.

Часто ABC-анализ продаж товарной матрицы проводят сразу по трем перечисленным выше параметрам. Товары, относящиеся к группе D по всем трем показателям, требуют особого внимания. Оправданно ли их присутствие в товарной матрице?

Ответить на этот вопрос может только квалифицированный менеджер, имеющий четкое представление об архитектуре товарной марки и назначении каждой позиции. Этот же специалист должен оценивать корректность анализируемых данных. В противном случае можно, например, разбить по группам некие технические товары и запчасти к ним. После чего исключить запчасти из матрицы (и плана закупок) на основании их принадлежности к группе D по всем трем показателям.

ABC-анализ продаж по клиентам показывает важность партнеров для марки. Обычно его также проводят одновременно по двум показателям – объему продаж (закупок партнером) и принесенной им валовой прибыли. Клиенты категории A имеют законное право на особые преференции – очное обучение своих продавцов, приоритетное выделение бюджетов продвижения и распределение страхового товарного запаса, индивидуальное обслуживание лучшими менеджерами отдела продаж (account-менеджерами) и пр. Бренд-менеджеру не вредно постоянно поддерживать личный контакт со всеми клиентами группы A. С согласования с отделом продаж, конечно, и сугубо по своим вопросам, деликатно обходя вопросы, относящиеся к компетенции менеджера отдела продаж, обслуживающего данного клиента.