что структурированные интервью не нравятся ни кандидатам, ни специалистам по найму (вернее, они предпочитают традиционные собеседования). Споры о том, что именно должно включать в себя структурированное интервью388, идут давно. И все же один из самых значимых выводов, встречающихся в специальной литературе, состоит в том, что структурированные интервью отличаются большей достоверностью предсказания389 дальнейшей деятельности кандидата, нежели традиционные, неструктурированные собеседования. В данном случае корреляция с дальнейшей эффективностью укладывается в диапазон значений от 0,44 до 0,57. Используя метод измерения ПС, скажем, что при проведении структурированного интервью ваши шансы выбрать лучшего претендента оцениваются в 65–69 %. Такое значение, безусловно, выше, чем диапазон 56–61 % при традиционных собеседованиях.

Google использует и другие сведения при измерении тех качеств, которые требуются компании. В целях оценки багажа знаний, необходимых для определенной должности, Google частично полагается на тестирование образцов выполненных работ390: например, кандидата на должность программиста просят написать определенный программный код. Исследования показали, что подобное тестирование – один из лучших прогнозных сигналов в отношении эффективного исполнения служебных обязанностей. Также помимо отзывов, полученных от рекомендателей кандидата, Google изучает мнения своих сотрудников, которые ранее пересекались с кандидатом в профессиональной сфере.

Третий принцип – отсрочка окончательного суждения – рецепт достаточно простой: не стоит исключать интуицию, однако использовать ее следует лишь на последнем этапе. В Google итоговая рекомендация о приеме на работу формируется коллегиально на заседании комитета по найму, который анализирует все рейтинги, набранные кандидатом по каждому параметру и в ходе каждого интервью. Также рассматриваются любые актуальные сведения, которые могли бы подкрепить выставленные оценки. На основании подобной информации комитет решает, следует ли предложить претенденту работу.

Окончательное решение о найме принимается не механическим путем, хотя всем известно, что корпоративная культура компании зиждется на управлении данными, а механическое их суммирование всегда даст фору клиническому. Итоговые выводы по-прежнему облекаются в форму суждения, для вынесения которого комитет принимает во внимание всю собранную информацию, взвешивая ее целиком в самом финале. Таким образом, ответ на последний и главный вопрос – «Добьется ли этот человек успеха в Google?» – результат не одних лишь вычислений.

В следующей главе мы объясним, почему подобный подход к принятию итогового решения представляется разумным выбором. Итак, вердикт комитета – не механический алгоритм, и все же он учитывает средний балл, выведенный четырьмя интервьюерами, а также не вызывающие сомнений факты. Другими словами, вынося решение, Google не отказывается от элементов суждения и интуиции, – но лишь после того как вся основная информация получена и проанализирована. Таким образом ограничивается склонность интервьюера (и любого из членов комитета) к составлению быстрого, интуитивного впечатления о кандидате и поспешным выводам.

Мы не настаиваем на том, что упомянутые нами принципы – обязательная модель для организации, пытающейся оптимизировать процесс подбора кадров. Однако концепция Google в целом согласуется с рекомендациями специалистов по психологии организаций, которые вырабатывались годами. Фактически система трех принципов несколько напоминает метод подбора, который один из авторов данной книги (Д. Канеман) внедрил в израильской армии391 еще в 1956 году и позднее описал его в книге «Думай медленно… решай быстро». Метод Канемана так же, как и концепция Google, формализовал структуру оценки (а именно выделил перечень личностных качеств и профессиональных умений, подлежащих оценке). Методика требовала от интервьюеров последовательно выделять объективные характеристики для каждого параметра и присваивать балл такому параметру до того, как перейти к анализу следующего. Подход Канемана позволял специалистам по найму использовать суждения и интуицию при формировании окончательного решения – но лишь после того, как проведена структурированная оценка.

_____

Существует масса свидетельств того, что структурированный процесс суждения (включая структурированные интервью) – наиболее выгодная стратегия при найме персонала. Если руководство компании намерено следовать по пути структурирования суждений – практические рекомендации392 найти несложно. Пример Google и выводы различных исследователей говорят о том, что структурированное суждение – еще и наименее затратный метод; дело в том, что личные беседы с кандидатом – один из самых дорогих способов найма.

Так или иначе, большинство руководителей компаний сохраняют твердую уверенность в ценности методов, опирающихся на неформальные собеседования. Примечательно, что подобного мнения придерживаются и многие кандидаты, полагающие: лишь разговор с глазу на глаз позволит им раскрыть перед потенциальным работодателем истинные свойства своей личности. Исследователи называют данный феномен «устойчивой иллюзией»393. Ясно одно: и специалисты по подбору персонала, и соискатели сильно недооценивают роль шума в процессе формирования суждений по кадровым вопросам.

К разговору о структурировании процесса найма персонала

«В ходе традиционных неформальных интервью у нас нередко появляется непреодолимое интуитивное ощущение, что мы понимаем кандидата и точно знаем, что он подойдет нам по всем статьям. Следует научиться не доверять этому чувству».

«Традиционные интервью опасны не только в связи с наличием когнитивных искажений, но и вследствие шума».

«Нам следует добавить элементы структурирования в интервью и, в более широком смысле, в сам процесс найма персонала. Начнем с того, что необходимо более четко определить, какие качества мы ищем в кандидатах, и убедиться, что мы оцениваем эти качества независимо друг от друга».

Глава 25

Протокол промежуточных оценок

Некоторое время назад два автора данной книги (Д. Канеман и О. Сибони) при участии одного общего друга – Дэна Ловалло – описали метод принятия решений в организациях, получивший название протокол промежуточных оценок394. Основная его цель – нейтрализация шума. Данная методика включила в себя большинство стратегий гигиены принятия решений, о которых мы рассказали в предыдущих главах. Область применения протокола чрезвычайно широка: когда бы вам ни потребовалось оценить проект или сделать выбор, рассмотрев и взвесив различные параметры, он придет вам на помощь. Использование протокола многогранно; самые разные организации – коммерческие компании и больницы, университеты и правительственные агентства – вполне могут адаптировать его к своему профилю.

Попытаемся в данной главе проиллюстрировать упомянутый метод, используя пример, составленный из комбинации нескольких реальных случаев. Допустим, существует некая компания (назовем ее Mapco). Пройдем с вами по тому пути, который выбрала Mapco, изучая возможность принятия важнейшего решения о поглощении, которое способно было преобразить лицо компании. Подчеркнем, насколько выбранный метод отличается от обычных мероприятий, которые проводит в подобной ситуации среднестатистическая компания. Вы убедитесь, что различия весьма существенны, однако настолько неуловимы, что невнимательный наблюдатель не всегда сможет их заметить.

Первая встреча: согласование подхода

Идея поглощения компании Roadco – прямого конкурента – уже некоторое время муссировалась в Mapco и наконец созрела настолько, что руководство компании задумалось о созыве совета