она предпочла использовать алгоритм «оценка – обсуждение – повторная оценка»395, который сочетает в себе преимущества свободного обсуждения и усреднения независимых мнений.

Джефф от имени команды аналитиков подвел итог по каждому аспекту сделки. Следует отметить, что члены совета директоров предварительно ознакомились с отчетом. Затем Джоанна попросила присутствующих воспользоваться приложением для голосования, загруженным в их смартфоны. Каждый из них присвоил собственный рейтинг отдельным элементам, который либо совпал с выводами группы Джеффа, либо отличался от них. Распределение оценок тут же вывели на экран, не указывая имен голосующих.

«У нас не обычное голосование, – объяснила Джоанна. – Мы сейчас всего лишь замеряем среднюю температуру».

Получив информацию о независимом мнении каждого члена совета директоров до начала обсуждения, Джоанна снизила риски их взаимного влияния и избежала эффекта каскада информации.

По некоторым оценкам консенсуса удалось достигнуть сразу, по другим же мнения разошлись. Соответственно, на обсуждение случаев разброса оценок Джоанне пришлось затратить несколько больше времени. Предоставив каждому из оппонентов возможность высказаться, она попросила заседающих выражать свое мнение, подкрепив его соответствующими аргументами, не упуская детали и в то же время соблюдая сдержанность. Когда один из членов совета, чрезвычайно переживающий по поводу сделки, увлекся спором, Джоанна напомнила ему, что «все мы люди разумные, однако вполне можем не соглашаться друг с другом. Видимо, сейчас как раз тот случай».

Когда обсуждение каждого элемента сделки подходило к концу, Джоанна просила присутствующих снова проголосовать по рейтингу. Подобная последовательность действий (оценка – обсуждение – повторная оценка) повторялась по каждому из аспектов. В большинстве случаев процент согласия оказывался выше, нежели в первом раунде.

Наконец пришло время вынести окончательное заключение по сделке. Решив облегчить дальнейшую дискуссию, Джоанна вывела перечень аспектов сделки на доску, присвоив каждому из них усредненное значение мнений заседавших, и перед глазами совета предстал профиль сделки. Каким же образом принять окончательное решение?

Один из членов совета внес предложение: использовать простую среднюю оценку. Вероятно, он был наслышан о превосходстве механического обобщения над клиническим, о чем мы говорили в главе 9. Ему немедленно возразили, подчеркнув, что некоторым оценкам следует придать больший вес по сравнению с другими. Выступил и еще один из присутствующих, предложив иную иерархию оценок.

Джоанна прервала спор: «Наша задача состоит не в простом вычислении результата из комбинации оценок. Помните, что мы до поры до времени отложили интуитивную составляющую, теперь же настал момент включить интуицию. Сейчас нам требуется суждение».

Джоанна не стала подробно рассказывать о логике предложенного алгоритма, однако урок о необходимости подобного подхода она в свое время усвоила на собственном опыте. Ей было известно, что при решении любых (а тем более важных) вопросов люди сопротивляются схемам, которые связывают их по рукам и ногам, не позволяя сформулировать собственное суждение. Зная, что для решения используется механический метод, эксперты начинают подгонять оценки, пытаясь прийти к желательному для них результату, и подобная тактика обесценивает идею. Хотя в данном случае подобных эксцессов и не наблюдалось, Джоанна оставалась настороже, поскольку могли возникнуть решающие соображения, не вытекавшие из списка определенных заранее оценок (правило сломанной ноги мы обсуждали в главе 10). Если неожиданные аргументы против проведения сделки (или, напротив, решающие доводы в ее пользу) всплывают в последний момент, механический процесс вычисления средней оценки дает сбой.

Джоанна также понимала, что разрешение применить интуицию лишь на последней стадии, а не с самого начала внесло серьезные отличия в процесс принятия решения. Наступил этап, когда результат оценок известен. Окончательное решение должно было опираться на предварительно проанализированные рейтинги, основанные на фактическом материале. Тем членам совета, которые желали выступить против сделки, пришлось бы привести серьезнейшие доводы, ибо перед глазами у них высвечивались значения промежуточных оценок, дающие сделке «зеленый свет». Следуя предложенной логике, совет директоров обсудил повестку дня и проголосовал, как это обычно и делается на подобном заседании.

Протокол промежуточных оценок при типовых решениях

Мы уже описали функции протокола промежуточных оценок в контексте уникального решения. Однако данная процедура применима и к типовым решениям. Представим себе, что Mapco не просто совершает разовую сделку по слиянию, а является венчурным фондом, регулярно инвестирующим в стартапы. Наш протокол будет актуален и в этом случае; механизм его действия окажется почти идентичным, с двумя небольшими отличиями, которые упростят его применение.

Итак, первое действие – определение перечня факторов для промежуточной оценки – следует выполнить лишь раз. У фонда уже имеются инвестиционные критерии в отношении потенциальных сделок. Необходимости всякий раз продумывать перечень заново нет. Это отличие первое.

Второе отличие: если фонд ранее уже принял множество типовых решений, полученный опыт можно использовать для более тонких настроек выносимых суждений. Возьмем аспект, который каждый подобный фонд желает принять во внимание: оценка руководства поглощаемой компании. Наше предложение состояло в том, что такую оценку следует выполнить в относительном виде с учетом референтной группы подобных предприятий. Возможно, вы посочувствуете аналитикам Mapco: собрать данные по компаниям сопоставимого профиля и размера для оценки специфического аспекта – задача не из легких.

В контексте типовых решений суждения сравнительного характера упрощаются. Ваши специалисты уже оценили десятки (если не сотни) сопоставимых компаний. Почему бы не использовать эти сравнительные характеристики? Например, вы можете сделать вывод, что руководство приобретаемой компании сопоставимо с командой менеджеров компании ABC, сделка по которой уже закрыта, однако уступает управленцам компании DEF. Данные опорные случаи, разумеется, должны быть известны каждому члену совета директоров (и опорные примеры следует периодически обновлять). Определение их перечня требует предварительных затрат времени. И все же ценность указанного нами подхода заключается в том, что относительные суждения (например, сравнение приобретаемой фирмы с компаниями ABC и DEF) гораздо надежнее абсолютных рейтингов по балльной или словесной шкале.

Перемены, которые вносит протокол

Для удобства пользования в таблице 4 мы собрали главные отличия, которые протокол привносит в процесс суждения.

Таблица 4. Основные стадии протокола промежуточных оценок

1. Приступая к процессу, следует разложить решение на факторы для промежуточной оценки (для типовых решений данный шаг выполняется единожды).

2. При формировании перечня желательно не забывать о «взгляде со стороны» (для типовых решений необходимо использовать относительное суждение, по возможности с применением соответствующей шкалы).

3. На стадии анализа следует приложить максимальные усилия для обеспечения независимости одной оценки от другой.

4. На решающем совещании каждая оценка должна рассматриваться отдельно.

5. Необходимо следить за тем, чтобы каждый из участников совещания выносил индивидуальное суждение; затем целесообразно использовать алгоритм «оценка – обсуждение – повторная оценка».

6. Интуитивную составляющую следует отложить