a. Высказывайтесь и несите ответственность или убирайтесь. При меритократии идей открытость – обязанность. Сотрудник не просто наделен правом высказывать собственное мнение и его отстаивать – он обязан так поступать. Особенно это касается принципов. Как и все остальное, их нужно ставить под сомнение и обсуждать. Что строго-настрого запрещено, так это жаловаться и критиковать тайком – в компании других или в собственной голове. Если сотрудник не способен взять на себя это обязательство, мы с ним расстаемся.

Конечно, непредубежденный поиск истины вместе с другими – это не то же самое, что упорно настаивать на своей точке зрения как единственно верной, даже после того как благодаря отлаженному процессу принятия решений вопрос улажен и все двинулись дальше. Неизбежно будут возникать ситуации, когда сотрудникам придется принять образ действий или решения, с которыми они не согласны.

b. Будьте предельно открыты. Обсуждайте спорные вопросы до тех пор, пока не достигнете согласия или пока не поймете позицию друг друга, а потом решайте, как поступать дальше. Как однажды заметил кто-то из моих сотрудников: «Это просто – достаточно убрать фильтр».

c. Не будьте простофилей, когда вас обманывают. Люди лгут чаще, чем вы думаете. Я понял это, когда руководил компанией, то есть нес ответственность за каждого сотрудника. Хотя у нас сформирована исключительно честная команда, в любой компании найдется не вполне откровенный человек, и нужно знать, как себя с ним вести. Например, если вы уличили кого-то во лжи, в большинстве случаев не стоит верить его словам, что он раскаялся и больше так не будет. Вероятнее всего, будет, и не раз. Нечестные люди опасны, поэтому позволить им находиться в вашем окружении не самая лучшая идея.

В то же время давайте будем практичными. Если бы я попытался ограничить свой круг общения только людьми, которые ни разу в жизни не солгали, мне было бы не с кем работать. Хотя у меня чрезвычайно высокие требования в том, что касается последовательности, я все-таки признаю полутона и готов дать второй шанс. Я оцениваю обстоятельства и закономерности, чтобы понять, имею я дело с хроническим лжецом или с человеком в целом честным, но несовершенным. Я принимаю во внимание тяжесть содеянного (человек украл кусок пирога или совершил тяжкое преступление?), а также степень нашего с ним знакомства (мне говорит неправду жена, случайный знакомый или сотрудник?). Каждый из случаев стоит рассматривать отдельно, руководствуясь базовым принципом правосудия: наказание должно быть соразмерно тяжести преступления.

Если вы сторонник меритократии идей, вы легко примете мысль о том, что позволить людям самостоятельно формировать мнение лучше, чем вынуждать их полагаться на информацию, обработанную для них другими. В результате предельной прозрачности открыто проговариваются все вопросы – и самое важное, проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, и то, как они их решают, – и это помогает компании задействовать все имеющиеся у нее ресурсы для преодоления этих трудностей. В конце концов такой образ действий становится более комфортным, чем блуждание в тумане и непонимание, что на самом деле думают другие. Это очень эффективный подход. Не испытывайте иллюзий: как у большинства отличных идей, у этого подхода свои недостатки. Самый серьезный из них заключается в том, что изначально большинству людей сложно научиться объективно взаимодействовать с суровой реальностью. Если процесс выйдет из-под контроля, все может закончиться тем, что человек начнет заниматься всем подряд, даже ненужными ему делами, или тем, что люди, неспособные проанализировать всю информацию, станут принимать неверные решения.

Например, если называть абсолютно все проблемы и каждую считать недопустимой, легко прийти к ошибочному заключению, что у этой компании гораздо больше проблем, с которыми нельзя мириться, чем у любой другой, которая свои трудности тщательно скрывает. Однако у какой организации при этом больше шансов добиться высокого качества? У той, которая не скрывает свои проблемы и считает их недопустимыми, или у второй?

Поймите меня правильно: даже у предельной прозрачности есть границы. Есть аспекты, которые у нас в компании строго конфиденциальны: сведения о здоровье, глубоко личные дела, деликатные вопросы интеллектуальной собственности или безопасности, время проведения крупных сделок и иногда информация, которая может быть искажена или превратно понята при утечке в СМИ. В следующих принципах я подробно объясню, когда и почему прозрачность идет на пользу, а в каких случаях она неуместна.

Откровенно говоря, когда я только начал придерживаться этого принципа, я понятия не имел, что из этого выйдет. Я просто знал, что это чрезвычайно важно и что нужно изо всех сил постараться, чтобы все получилось. Я сделал над собой усилие, и результат превзошел ожидания. Так, когда я решил делать записи всех наших рабочих совещаний, юристы компании заявили, что мы сошли с ума, потому что своими руками создаем доказательства, которые могут быть использованы против нас в суде или регуляторами, например Комиссией по ценным бумагам и биржам. В ответ я сказал, что предельная прозрачность сократит риск сделать что-то неправильно (и не учесть прошлые ошибки) и что записи, наоборот, послужат нашей защитой. Если мы будем хорошо справляться с работой, благодаря прозрачности это будет очевидно (при условии, конечно, что все участвующие стороны адекватны и разумны, что не всегда бывает по умолчанию). А если справляться будем плохо, благодаря прозрачности мы получим именно то, что заслужили, и в долгосрочной перспективе это пойдет нам на пользу.

В то время я еще не был так в этом уверен, но опыт неизменно подтверждал справедливость этой теории. В основном благодаря принципу прозрачности к компании Bridgewater было беспрецедентно мало претензий со стороны регуляторов и судебных органов: при таком подходе гораздо сложнее совершать что-то противозаконное и гораздо проще удовлетворять предъявляемые претензии. За последние несколько десятилетий против нашей компании не было вынесено ни единого судебного решения и ни одного постановления регулятора.

Вполне естественно, что чем крупнее и успешнее становится компания, тем больше внимания со стороны СМИ она привлекает, а репортерам нужны сенсации и жареные факты, потому что этого от них ждет публика. В этом отношении Bridgewater находится в особенно уязвимом положении, так как наша корпоративная культура открытого обозначения проблем и обмена информацией в рамках всей компании делает нас предрасположенной к утечкам информации. Было бы лучше отказаться от принципа прозрачности во избежание этого?

Я понял, что люди, чье мнение для нас наиболее важно, знают нас лучше всех (это наши клиенты и сотрудники), и этот принцип идет им на пользу. Он не только помогает добиваться отличных результатов, но и способствует выстраиванию доверия между компанией и ее сотрудниками и клиентами, так что они не обращают внимания на то, что видят в прессе. При обсуждении подобных ситуаций они говорят, что их гораздо больше выбило бы из колеи, если бы мы перестали следовать принципу прозрачности.