Бесценно иметь такое понимание и поддержку правильного образа действий. Но мы бы не получили таких дивидендов, если бы не стремились постоянно тестировать пределы своих честности и прозрачности.

a. Используйте принцип прозрачности для укрепления справедливости. Когда каждый имеет возможность следить за обсуждением, ведущим к принятию решения – в режиме реального времени или с помощью записей и электронных сообщений, – поддерживать атмосферу справедливости в команде гораздо легче. Каждый несет персональную ответственность за свою точку зрения и каждый может высказаться, кто какие обязанности должен выполнять согласно общим принципам. В противном случае решения принимались бы за закрытыми дверями людьми, наделенными властью делать что их душа пожелает. В рамках принципа прозрачности каждый сотрудник компании должен придерживаться единых высоких стандартов качества.

b. Рассказывайте о том, чем сложнее всего делиться. Всегда велик соблазн ограничить прозрачность теми темами, которые не задевают вас эмоционально. При этом особенно важно рассказывать о том, чем делиться сложнее всего: в противном случае вы утратите доверие и партнерские отношения с теми людьми, с которыми делитесь информацией лишь выборочно. Так что, когда вы попадаете в такую ситуацию, вопрос должен быть не в том, делиться или нет, а в том, как это сделать. В этом вам помогут следующие принципы.

c. Сведите исключения из принципа прозрачности к минимуму. Конечно, лично я предпочел бы принцип предельной прозрачности и хотел бы, чтобы каждый ответственно относился к информации, к которой у него есть доступ, чтобы понять объективную реальность и решить, как поступать в этих условиях. При этом я осознаю, что к идеалу можно стремиться бесконечно, но так никогда его и не достичь. В каждом правиле есть исключения: бывают очень редкие случаи, когда предельная прозрачность противопоказана. В этих исключительных случаях вам будет необходимо найти способ сохранить корпоративную культуру предельной прозрачности, не подвергая при этом себя или близких вам людей неоправданному риску.

При анализе исключения из правила подойдите к нему с позиции расчета ожидаемой выгоды и учитывайте последствия второго и третьего порядка. Спросите себя, превысят ли издержки от того, что вы сделаете какую-то информацию широко известной, и от управления рисками в случае прозрачности пользу от этого решения. В подавляющем большинстве случаев издержки не превышают пользы. По моему опыту, есть несколько самых распространенных причин для ограничения прозрачности информации.

1. Информация личного или конфиденциального характера, которая не оказывает влияния на компанию в целом.

2. Распространение такой информации и управление ею ставит под удар долгосрочные интересы команды Bridgewater и ее клиентов, а также возможность компании придерживаться принципов (например, наша логика инвестирования за свой счет или юридический спор).

3. Ценность широкого распространения информации крайне низкая, а волнение, которое она может вызвать, наоборот, значительное (например, вопрос компенсаций).

Я хочу сказать, что, несомненно, стоит раздвигать границы прозрачности, сохраняя, однако, рассудительность. Поскольку мы фиксируем практически всё, в том числе наши ошибки и слабости, и доступ к этой информации есть у всех сотрудников, наша компания стала лакомым куском для СМИ, которым нужны сенсации и сплетни и которые находят способы организовать утечку данных. Однажды журналисты намеренно исказили попавшую к ним информацию, что сильно повредило нашим усилиям по набору персонала. Пришлось установить определенный контроль за наиболее важной в этом смысле для нас информацией, так чтобы в режиме реального времени ее получал только ограниченный круг сотрудников, заслуживающих безоговорочного доверия. Остальным она приходила с небольшой задержкой. Подобную информацию в обычной компании довели бы до сведения всего нескольких человек, но в Bridgewater она становилась известна почти сотне надежных сотрудников. Иными словами, хотя в данном случае прозрачность информации не была полной, я расширил границы до максимально возможного предела. Это пошло нам на пользу: те, кому прозрачность информации была необходима, получали ее сразу же, а остальные понимали, что следование принципу прозрачности остается неизменным, даже в столь сложных обстоятельствах. Мои сотрудники знают, что я постоянно стремлюсь к расширению пределов прозрачности, и ограничить это мое стремление может только защита интересов компании. Кроме того, они уверены, что, если я не смогу больше придерживаться принципа прозрачности, я объясню причину. Это одна из основ нашей корпоративной культуры, которая поддерживает доверие, даже когда степень прозрачности меньше, чем нам бы того хотелось.

d. Вы должны быть уверены, что сотрудники, получающие доступ к информации, осознают свою ответственность правильно ее использовать. Нельзя, чтобы люди, имеющие доступ к информации, использовали ее во вред компании. Поэтому должны существовать правила и процедуры, предотвращающие подобное развитие ситуации. Например, мы обеспечиваем высокую степень прозрачности для сотрудников Bridgewater при условии неразглашения информации. В противном случае они будут уволены за неэтичное поведение. Кроме того, сотрудники должны следовать правилам при анализе проблем и принятии решений. Это важно, потому что все люди разные и придерживаются разных точек зрения. Например, если кто-то из сотрудников раздувает из мухи слона, распространяет собственные ошибочные теории или не понимает, как развивается ситуация, напомните ему о риске, который берет на себя компания, обеспечивая ему прозрачность информации, и о том, что его обязанность – ответственно относиться к ней. Как показывает мой опыт, люди, которые ценят принцип прозрачности и понимают, что они потеряют, если не будут действовать правильно, быстро налаживают хорошие рабочие отношения друг с другом.

e. Обеспечивайте прозрачность информации сотрудникам, которые эффективно применяют этот принцип; ограничивайте доступ людям, которые не умеют им пользоваться, или увольняйте их. Определять, когда делать исключения из правила предельной прозрачности, – это право и обязанность руководства, а не всех сотрудников. Руководители должны осмотрительно подходить к этому, потому что каждый раз, когда кому-то ограничивают доступ к информации, это подрывает меритократию идей и доверие.

f. Не делитесь информацией, способной повредить вам, с врагами компании. Как внутри, так и вне любой компании обязательно найдутся люди, желающие причинить ей вред. Если это ваши сотрудники, с ними нужно разрешить конфликт при помощи принципов компании, определяющих, как действовать в такой ситуации, поскольку работа с врагами внутри будет подрывать и ваши усилия, и усилия вашей большой семьи. Если враг внешний, разумеется, не делитесь с ним такой информацией.

Наиболее значимые отношения формируются тогда, когда вы можете открыто говорить с другими о важных вещах, вместе учиться и осознавать необходимость стимулировать друг друга максимально реализовывать свой потенциал. Когда такие отношения у вас складываются с коллегами, вы помогаете друг другу справляться с рабочими проблемами, в то же время совместное преодоление профессиональных трудностей только укрепляет ваши отношения. Этот самоусиливающийся цикл ведет к успеху, который позволяет преследовать все более высокие цели.