Надо сказать, что вывести некий общий «знаменатель» потребностей этой аудитории оказалось не так легко. Явно выражены 2 максимы: «доверять» и «проверять». А вот что делают все, кто посередине, где они ставят запятую, разобраться не так просто.

Если кратко пробежаться по проектам, вышедшим в финал Премии прошедшего года http://hrbrand.ru/2010/projects/winners/, то полярность предпочтений не может не броситься в глаза. Возможно, это связано с тем, что проекты финалистов оценивались как профессиональным жюри, так и соискателями (в рамках совместного исследования учредителей премии и ВЦИОМ), также учитывалось мнение сотрудников компаний, позволивших провести соответствующие внутренние опросы.

Так вот. С одной стороны, выделены компании, которые ясно транслируют: сотрудники – наше все. Это в основном банки, международные и российские, вступающие в международные альянсы. Здесь для персонала создаются удобные, гибкие условия работы (Citi). Люди вовлечены в творчество, укрепляющее их межкультурные профессиональные связи (Росбанк). Работодатель понимает ценность неформального общения, поддерживающего организационные изменения (i-Free), налаживает внутренние коммуникации с нуля (United Elements). Очень порадовала авиакомпания «Трансаэро», вовлекающая в процесс разработки основных ценностей корпоративного Кодекса 5000 сотрудников! Проект так и называется: «Ценности жизни». Ценности «Трансаэро». Кофе-Хауз в в Санкт-Петербурге поддерживает мысль: «Мы дорожим каждым сотрудником» через удержание рядового персонала «руками» его непосредственного руководителя.

Многие проекты отражают понимание необходимости вовлечения каждого в процессы, связанные с крупными изменениями: переезды многосотенного офиса (CTC Media), переход на новый этап организационного развития и культуры инноваций («Лидеры изменений» NVision Group), повышение рентабельности проектов («Лучшее в каждом для общего результата» Текарт).

Много социальных проектов (DHL, НОМОС Банк, Уралсиб Банк): помощь детям, больным и вообще обществу. Отмечена забота о здоровье сотрудников на производстве (Ford Motors Company) и на дороге («Безопасное движение» JTI). Очень многие работают со студентами, молодежью, поддерживают образовательные проекты ВУЗов (КПМГ, аэропорт Домодедово, СКБ Контур и др.).

С другой стороны, просто куча проектов, от которых веет «каменным веком» и откровенным недоверием к своим сотрудникам. Здесь совсем другие ключевые слова: оценка, аттестация, ключевые показатели, категории, достижение, результат, резервы, потенциал. Называть компании не буду, чтобы лишний раз не травмировать. Имена не менее известные, в основном крупные бренды, многотысячные компании.

К ним же примыкают те, кто все еще обучает навыкам, и потом гордо проверяет, все ли всё поняли, как в школе. Но их, слава богу, не много.

Очень созвучно моим представлениям о миссии современных управляющих персоналом и управляющих организациями вообще было выступление Директора по управлению персоналом «Мегафона». Она сказала примерно следующее: «Если Вы в своих компаниях все еще выявляете высокопотенциальных сотрудников – это Ваш выбор. Но на самом деле, если человек пришел к Вам – значит, он уже высокопотенциальный, и Ваша задача в том, чтобы дать ему возможность развить все лучшее в себе в Вашей компании».

В недавнем исследовании российского рынка тенденций обучения и развития персонала от Amplua Insight http://www.trainings.ru/library/ reviews/?id=66752 заказчики, то есть те же работодатели, ясно высказались относительно своих приоритетов в области T&D:

1. Управление результативностью сотрудников – 46%

2. Развитие лидерства – 44%

3. Кадровый резерв – 39%

4. Развитие персонала – 33%

5. Удержание ключевых сотрудников и управление их карьерой – по 25%

Там же приводится интересное сравнение с мировыми списками аналогичных приоритетов.

1. Развитие сотрудников (74 %)

2. Удержание талантов (73 %)

3. Привлечение новых талантов в организацию (64 %)

4. Управление изменениями (60 %)

5. Развитие менеджеров среднего звена (43 %)

6. Развитие топ-менеджеров (35 %)

7. Инновации (22 %)

Слова похожие. Но акценты разные.

У нас все больше про результат, у них про развитие людей в изменяющемся мире.

Мы норовим вложить и проверить, они как-то странно сразу доверяют и развивают.

И хотя 91 % респондентов российского исследования предполагают использовать аутсорсинг в области обучения и развития персонала в этом году, интересует их в основном обучение (навыковая составляющая), а не развитие потенциала. Интересно, что навыкам коучинга планируют обучать 28 %, почти треть всех опрошенных в России работодателей. В сравнении с иностранцами это много. Хотя понятно, что там многие уже прошли обучение, и поэтому скорее говорят о более интенсивном использовании коучинга в работе руководителей, чем об обучении его необходимым практикам.

Просто нужно сделать выбор и поставить запятую. Я делаю так:

Для уточнения Вашей позиции пару вопросов «на подумать»:

– где Вы ставите «запятую» сейчас в Вашей ежедневной управленческой практике чаще всего?

Если ДА, то

Что Вы хотели бы изменить в Вашей управленческой практике? Что будет результатом этих изменений?

Чего Вы боитесь (опасаетесь), представляя, что изменения произошли? Какие потери Вам «грозят»?

Что может произойти, если Вы перестанете опасаться и попросите свои страхи на время Вас оставить?

Источник

Эту главу стоит читать тем, кто

постоянно занят подбором новых сотрудников, т. к. из компании все чаще уходят люди

признает, что подбор новых сотрудников чрезвычайно сложен. На поиск уходит слишком много времени и денег

испытывает реальный личностный дискомфорт и задумывается над тем, что нужно что-то менять в своем стиле управления

размышляет над необходимостью внедрения в компании коучинга, как стиля управления

Практика работы коучем в корпоративном режиме привела меня к некоторым выводам о том, как измерить готовность организации к управлению в стиле коучинг:

1. Потеря ключевых или рядовых (смотря, что более болезненно для конкретного бизнеса) сотрудников не может быть восполнена рынком трудовых ресурсов. Пока люди стучатся в дверь работодателя и готовы работать на его условиях, никакие идеи относительно построения действительно открытых, доверительных и, главное, долгосрочных отношений не смогут реализоваться в управленческой практике.