Нелинейное мышление вызывает у нас затруднения, потому что мы приучены к линейным связям. Многие модели принятия решений не учитывают нелинейных истин. Однако путем тренировок вы можете научиться сочетать линейный анализ с нелинейным, чтобы повысить эффективность процесса принятия решений. Возьмем, к примеру, работодателя, которому нужно распределить восемь часов сверхурочной работы между четырьмя сотрудниками. Линейный ответ выглядел бы так:

8 часов разделить на 4 сотрудников = 2 часа сверхурочной работы каждому сотруднику.

Нелинейный ответ учитывал бы то, что у сына Джона на этих выходных день рождения, а Билли экономит каждый грош, чтобы купить мотоцикл. Поэтому на общем совете вы принимаете единогласное решение отдать все восемь часов переработки Билли. Оба подхода годятся для анализа ситуации, но выводы и результаты кардинально различаются. Субъективное решение надежнее с точки зрения эмоций подчиненных. Многие линейные решения создают ненужное недовольство из-за того, что никто не подумал о субъективном решении. Но это тема для другой книги. А здесь я попрошу вас надевать свою шляпу объективного мышления для подсчетов, составления графиков и таблиц, а затем снимать ее и надевать шляпу субъективного мышления для рассказывания историй.

Становясь рассказчиком, на время отказывайтесь от линейного мышления. Обмен личной информацией или история из жизни могут повлиять на отношения намного сильнее, чем при следовании линейному принципу. Можно войти в комнату, сказать одно правильное слово и завоевать доверие на десятки лет, а можно сказать одно неверное слово и на десятки лет утратить доверие. Вот почему людей с линейным мышлением ослепляет эмоциональная реакция. У них нет системы предвидения иррациональных и эмоционально заряженных реакций. Они продолжают думать, что достаточно быть правым.

На самом деле ваши факты не обладают такой силой воздействия, какой отличаются человеческие эмоции. Чувства меняют факты или хотя бы степень их влияния. Несколько происшедших друг за другом негативных случаев, вызывающих недоверие, способны обесценить даже самый убедительный факт. Если человек зол, расстроен или боится, он не будет придавать значения фактам, даже если они заслуживают доверия. Но под влиянием энтузиазма, ощущения собственной ценности и вдохновения человек может доверять фактам даже больше, чем они того заслуживают. Иногда люди увлекаются и даже начинают приукрашивать действительность. Приходилось ли вам поправлять человека, который был настолько воодушевлен, что начинал преувеличивать? («Мы сэкономили 3 миллиона!» – хотя на самом деле всего 300 тысяч.) Вот что происходит: в зависимости от восприятия мы утрируем факты или дискредитируем их.

Поэтому правота – это лишь половина того, что нужно для стимулирования желаемых действий. Все остальное зависит от восприятия и чувств. Ваша цель – переключаться с линейного мышления, когда вы излагаете факты, на нелинейное, когда вы рассказываете или интерпретируете историю. Вот что вы должны запомнить: ОЧЕНЬ многое зависит от деталей. То, что кажется несущественным при проведении расчетов, может оказаться весьма значимым, когда рассказываешь, что они означают.

Осталось опровергнуть еще одно дорогое нашим сердцам убеждение – и можно будет отправляться дальше.

Ловушка причины

Последнее допущение, которое нужно на время отложить в сторону при использовании историй как инструмента убеждения, – привычка, которой труднее всего сопротивляться. Наверняка вы до сих пор успешно решали проблемы с помощью анализа причин. Когда стремительно растут запасы товара на складе, увеличивается количество ошибок или снижается производительность, наша первая реакция – найти корень проблемы. Мы анализируем данные, определяем начальную точку проблемы, находим причину и устраняем ее. Но повторюсь, такой подход действует применительно к системам неодушевленных объектов или покорных людей.

Однако, как вы, возможно, заметили, покорность нынче не такое распространенное явление, каким было раньше. Когда проблема связана с восприятием, субъективна или эмоционально насыщена, анализ причин может усугубить ситуацию.

При подорванном моральном состоянии коллектива проводить общее собрание для выяснения того, что или кто послужил тому причиной, неконструктивно и не приведет ни к чему, кроме взаимных обвинений. В итоге разговор сводится к обмену логичными оправданиями в целях самозащиты. Каждый человек или группа старается доказать, что проблемы возникли не из-за них, а это помешает вам развивать у людей чувство личной ответственности. Даже если причина проблемы будет успешно установлена, чувства нельзя разложить на составляющие и заново сложить на основании того, что удалось узнать.

Попробуйте справиться с искушением провести анализ причин и расскажите историю или, еще лучше, попросите сотрудников рассказать о том, почему они захотели работать вместе с вами. Конечно, не все отреагируют положительно, не все захотят рассказывать, но одна из таких историй может стать тем уколом, который был всем необходим. Я убеждена в том, что с таким подходом вы восстановите боевой дух в коллективе скорее, чем путем очередного анализа причин с поиском виноватых. Моральный дух зависит не от решения проблем. Он высок тогда, когда четкое понимание личной выгоды или личной миссии уменьшает неизбежные трудности от размеров горы до размеров кочки на дороге. Неизбежные проблемы никуда не исчезнут: изменятся точка зрения и отношение людей к ситуации. В субъективном мире решение часто никак не связано с проблемой.

Взять, к примеру, зависимость. Причина алкоголизма – злоупотребление спиртными напитками. Значит, с точки зрения логики, чтобы вылечиться, нужно попросту меньше пить. Однако такой подход почему-то не отличается высокой эффективностью. Зато вспомните успех программы «Анонимные алкоголики», основанной на групповой терапии и двенадцати шагах с участием «более могущественных сил». Встречи алкоголиков состоят практически из одних историй. Люди делятся друг с другом своими успехами и неудачами, потерями и прощением, ежедневными победами над своей зависимостью. Они рассказывают истории о том, как делают первые шаги или как не могут заставить себя их сделать. Суть этих встреч как раз и состоит в том, чтобы рассказывать свои истории и выслушивать чужие.

Многие социальные проблемы решаются быстрее, когда мы прекращаем рационально анализировать их причины. Ухудшение ситуации в образовании, например, может сформировать такую линейную цепочку логических рассуждений (и это глобальное упрощение): уровень знаний по математике снизился до 25 процентов от прежнего уровня, значит, математике нужно уделять в четыре раза больше времени. Школьники и без того скучают на уроках. Анализ причин всего лишь перекладывает вину на родителей, учителей, систему и учеников. Допустим, мы смогли доказать, что во всем виноваты родители. Какие решения могут быть предложены? Обязательное обучение для родителей? Ситуация в образовании улучшится скорее, если мы перестанем оглядываться назад с обвинениями и начнем смотреть вперед с новыми историями, которые сплотят людей вокруг общей цели.

Итак, истории принесут наилучший результат, если на время отодвинуть в сторону три привычки: