• накануне обеденных перерывов при обсуждении вопросов, куда и с кем пойти пообедать и что делать потом;

• в конце рабочего дня, когда все устали и беседа на постороннюю тему – удобный предлог свернуть рабочие дела до завтрашнего утра.

На любой работе есть определенные места, где вас могут втянуть в пространный разговор помимо вашей воли, и вы, сами того не желая, потратите 10–20 минут на обсуждение всякой чепухи. Одно из таких мест – приемная. Люди все время снуют туда и обратно, приостанавливаются, чтобы обменяться приветствиями, которые почти всегда превращаются в обмен новостями о том о сем. Иногда вам не до разговора – горит срочное дело, но старый знакомый, с которым вы не виделись полгода и столкнулись лоб в лоб на пороге канцелярии, хватает вас за рукав и взахлеб начинает изливать поток разнообразных новостей, накопившихся за это время.

Исследованиями установлено, что именно пустые и ненужные разговоры входят в число главных похитителей рабочего времени.

Если вы перегружены работой, следует начать говорить «нет» отвлекающей болтовне. Скажите «нет» и себе, и другим. Но начните с себя.

«Черные дыры»

Еще одна опасность – так называемые «черные дыры», куда уходит масса нашей энергии, сил и времени, безвозвратно в них растворяясь и не принося видимых результатов.

О каких именно видах работы можно так говорить? Прежде всего, это деятельность, связанная с запуском новых проектов. Как правило, начиная любое дело, мы многое недооцениваем, не учитываем, а то и попросту не знаем. Результат – множество нестыковок, и мы мчимся по замкнутому кругу, постоянно наталкиваясь на неожиданные препятствия.

К примеру, по случаю своего юбилея компания задумала грандиозные торжественные мероприятия. Директор собирает всех на совещание и, в упор глядя на вас, спрашивает: «Кто возьмется за подготовку?» Если вы не выдерживаете начальственного взгляда и послушно выдавливаете из себя: «Хорошо, если надо…» – знайте, впереди вас ждут очень непростые времена. Вам придется заниматься десятками все новых и новых дел. И помощи со стороны не ждите. Ведь как только вы сказали «да», другие с облегчением вздохнули и тотчас забыли о мероприятии. Они вспомнят о нем, лишь когда наступит день торжества.

Или вас постоянно просят вести протоколы собраний, которые не имеют никакого отношения к вашей непосредственной деятельности. Или вас систематически просят задерживаться после окончания рабочего дня, не беспокоясь о том, что от этого может страдать ваша личная жизнь. Во всех подобных случаях отвечайте «нет». Если дополнительные задания начальника мешают вам выполнять работу, за которую вы получаете деньги, следует также отвечать отказом.

Ясно представляйте себе, чего вы хотите достичь в жизни и каковы ваши приоритеты. Определиться в этих вопросах вам поможет предыдущий раздел книги. То, на что вы соглашаетесь, должно так или иначе работать на ваши цели. Это не означает, что следует быть отпетым эгоистом и абсолютно ничего не делать для других. Но если ваше согласие отнимает у вас массу времени и энергии и никак не совпадает с приоритетами вашей жизни, то соответствующие предложения принимать не стоит.

Помните, что «черные дыры» есть в любой работе и в любой организации. Я привел лишь несколько примеров, но этот список можно продолжать до бесконечности. А потому не давайте себя втягивать во всякого рода сомнительные проекты и дела, где вам придется в полной мере испытать, что означает выражение «и швец, и жнец, и в дуду игрец».

В качестве защиты от неподъемных дел можно порекомендовать метод трансформации поручений, который я начиная с 1967 года неоднократно и с успехом применял.

Наша лаборатория проводила большую (Всесоюзную) конференцию. Председатель оргкомитета предложил мою кандидатуру на пост ученого секретаря. Представив весь объем работ, я ужаснулся. Но отказаться было невозможно, поэтому я ответил: «Эту работу одному человеку выполнить нереально, я ее просто завалю. Нужно создать секретариат и включить в него всех наших аспирантов и младших научных сотрудников. Руководить ими должен кто-то из старших товарищей, поскольку все должны его слушаться. Я готов войти в секретариат рядовым исполнителем». Председатель согласился с предложением о создании секретариата, но назначил-таки меня его руководителем, обязав остальных подчиняться мне. Так была отбита попытка полностью парализовать мою творческую работу.

Вывод: не берите на себя лишних обязательств.

Отсрочьте свое решение: «Мне нужно подумать» и т. п.

Стремление к совершенству

Бывает тяжело прервать выполнение дела, когда хочется улучшить результат. Например, перечитывая составленный документ или письмо, вы будете находить все более изящные способы выражения своих мыслей. Таким образом, текст будет переписываться несколько раз, отнимая ваше время. Остановитесь! Пределов совершенству нет, но спросите себя: не отрывает ли это вас от решения другого, более важного вопроса? Установите четкий срок, адекватный ценности задачи, и наметьте следующее дело.

Заданные сроки ограничивают стремление к совершенству, вынуждая нас принимать решение. Те, кто не оговаривает конкретный период для выполнения работы, могут никогда ее не закончить. Я знаю людей, которые всю жизнь совершенствовали текст своей диссертации, но так ее и не защитили.

Резюмируя вышесказанное, подчеркну: никто не мешает нам так, как мы сами. Поэтому, прежде чем бороться с внешними пожирателями времени, нужно победить этого дракона в себе. Тогда ваше противодействие внешним помехам станет более эффективным.

Основные внешние помехи для работы – это непрошеные посетители и телефонные звонки.

Непрошеные посетители

Вы не можете запереться на ключ на долгое время или запретить приходить к вам, но нужно постараться уменьшить поток посетителей.

Вот картина, типичная для любой организации. Приоткрывается дверь кабинета, в щель просовывается голова, и ее обладатель извиняющимся голосом спрашивает: «У вас найдется минутка?»

Но одной минутой такие вторжения, как правило, не ограничиваются, превращаясь как минимум в 15-минутки. А если таких посещений в течение дня десятки? И после каждого из них еще несколько минут уходит на то, чтобы сосредоточиться на прерванной работе. Вот во что обходится наша излишняя мягкотелость и слабохарактерность.

На рис. 1.2 показано изменение производительности труда в зависимости от неожиданных помех и вторжений. На нем отчетливо видно, сколько времени уходит на то, чтобы достичь прежнего пика концентрации на работе, которую прервали. Расчеты показывают, что на такие этапы восстановления порой уходит до 25 % полезного рабочего времени.

Рис. 1.2. Влияние посторонних помех на производительность труда