Рис. 11.3. Диаграмма процесса SIPOC

На рисунке показана диаграмма SIPOC для организации, которая занимается лизингом оборудования. На ней показаны не только элементы S-I-P-O-C, но и критически важные характеристики (CTQ), например «составляется за 5 рабочих дней».

Развернутый план проекта

Есть много причин, по которым вы можете захотеть разделить исследуемый процесс совершенствования услуги или процесса на стадии. Так, например, в главе 10 представлена модель формирования реалистических ожиданий, идея которой такова: прежде чем ставить цель о достижении самой высокой эффективности в своем классе, следует вначале добиться управляемости процесса. А уже после выполнения проекта «сделать процесс управляемым» последует второй проект «повысить качество».

Подобным образом, стремясь удовлетворить множество требований клиента, вы можете разбить их на группы, которыми будете заниматься последовательно (например, сначала осуществите проект, который позволит улучшить выполнение базовых требований к вашей услуге / продукту, а на следующем этапе возьметесь за улучшение дополнительных характеристик). Третья причина — практичность: описание улучшений, которых можно добиться в пределах срока, отведенного на отдельный проект.

Развернутый план проекта помогает закрепить этот принцип, определяя (наряду с текущими целями) задачи для будущих поколений продукта или услуги. Наличие такого плана облегчает диалог между командой и руководством при выявлении наиболее значимых задач текущего проекта и четком определении его границ. Пример развернутого плана приводится в главе 14.

СТАДИЯ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ»: ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

На стадии «Определение» есть два важнейших момента, касающихся людей.

• Позаботьтесь, чтобы в команду вошли те, кто нужен. Решение о том, кто должен войти в состав команды, принимается не только с учетом того, кто будет представлять рабочие зоны, на которых отразится реализация данного проекта, и обладают ли будущие члены команды знанием, опытом и подготовкой, соответствующими целям проекта, но и с учетом групповой динамики (которую можно оценить, применяя, например, подход Белбина, описанный в главе 10, или иные аналогичные методы).

• Убедитесь, что все участники проекта имеют одну точку отсчета и единые ожидания. Речь идет о членах команды, владельцах процесса, «чемпионах», «черных поясах» и прочих сотрудниках, которые занимаются данным процессом, не будучи членами команды. Чем лучше все они понимают, что планируется сделать, чем глубже осознают важность проекта для организации, тем выше вероятность того, что проект будет завершен без помех.

Весьма непростая задача при любых преобразованиях — это информирование. Команда должна разработать план коммуникаций, чтобы обеспечить упреждающее обеспечение информацией, должна стимулировать обратную связь, которая позволит получать информацию о статусе и успехах проекта. Очень важно, чтобы «черные пояса» регулярно встречались со спонсором проекта или владельцем процесса — представителем (или представителями) руководства, которые поддерживают проект и будут отвечать за его результаты и за сам процесс после завершения перемен. Обратная связь со стороны спонсора и корректировка цели проекта — важнейшие факторы успешного внедрения.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТАДИИ «ИЗМЕРЕНИЕ»

Одно из главных преимуществ шести сигм — потребность в менеджменте на основе данных. Многие методы совершенствования, включая бережливое производство, переходят к совершенствованию сразу после определения проекта, не имея достаточного количества данных, которые позволят по-настоящему понять подлинные причины проблемы. В итоге — множество краткосрочных проектов, результаты которых скоро сходят на нет. Сочетание данных со знаниями и опытом отличает подлинное совершенствование от попыток исправить процесс на скорую руку.

Если вы когда-либо занимались сбором данных в своей области деятельности, вероятно, вам приходилось сталкиваться с одной или несколькими проблемами, типичными для сферы услуг:

1) нужные данные никогда не собирались ранее;

2) данные собраны, но их использование в практических целях невозможно (например, их нельзя отслеживать с помощью компьютера или доступ к ним затруднен из-за того, что соответствующим программным обеспечением умеют пользоваться всего несколько человек);

3) данных много, но нельзя отделить зерна от плевел;

4) данные не позволяют оценить то, что должно измеряться.

Если процесс оказания услуг ранее не исследовался, скорее всего, любая команда, которая возьмется за его совершенствование, потратит массу времени на решение проблем, связанных с получением данных. Ниже дается несколько рекомендаций, касающихся инструментов и методов, которые могут быть чрезвычайно полезны в сфере услуг.

1. ОЦЕНИТЕ ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ

В главе 4 представлено множество показателей, связанных с созданием карты сложности потока создания ценности. Ниже приводится краткий перечень показателей, которые желательно отслеживать.

Незавершенное производство (WIP) / «Изделия в процессе»: объем работы, поступившей на вход процесса, но не оконченной.

Производительность: среднее количество единиц работы, которые удается завершить за определенный отрезок времени (как правило, день).

Время выполнения заказа, или время цикла: за какое время единица работы проходит процесс от начала до конца.

Отклонение спроса: величина флуктуации спроса на выходе вашего процесса. Объем работы, поступающей на отдельную операцию, измеряется в единицах / день и определяется через среднюю скорость выполнения единицы работы. Показатели отклонения используются в теории очередей для оценки задержек, порождаемых данным отклонением.

Выход с первого раза: доля «изделий в процессе», которая проходит процесс с первого раза и не нуждается в исправлении или повторной обработке. Выход с первого раза — хороший общий показатель, который показывает, насколько успешно функционирует процесс. Кроме того, он отражает цели бережливого производства и шести сигм: чтобы иметь высокие показатели выхода с первого раза, ваш процесс должен функционировать без помех (то есть поток процесса должен быть хорошо отлажен), а число ошибок должно быть незначительным.

Согласования или «передача из рук в руки»: для медленных процессов почти всегда характерны 1) многократные согласования, предшествующие выполнению работы, или 2) многократная передача работы из рук в руки между людьми или группами. Отличительной особенностью бережливых процессов с высоким уровнем качества служит значительно меньшее число согласований и «передач из рук в руки». Хотя небольшой процент согласований и передач из рук в руки еще не гарантирует бережливого процесса, эти данные все же пригодятся. При совершенствовании процесса этот показатель почти неизбежно снизится.