Очевидны следующие выводы: лучше всего команды работают тогда, когда роли их членов сочетаются, дисбаланс выявляется и разрешается. Фактически исследование Белбина позволило выявить конкретные движущие силы команды, которые определяют ее эффективность (или отсутствие таковой).

Факторы неэффективности команды

1. Отсутствие оценщиков: в отсутствие данной роли при принятии решений команда вряд ли тщательно взвесит все варианты.

2. Избыток оценщиков: паралич, порожденный анализом, перевешивает творческие способности.

3. Отсутствие финишеров или исполнителей: команда разрабатывает хорошие стратегии, но не может воплотить их в жизнь.

Факторы эффективности команды

4. Наличие мыслителей: большее число идей обеспечивает разработку лучших стратегий, однако таким командам необходимы также оценщики и координаторы (для доработки и оформления идей).

5. Исследователи ресурсов обеспечивают ориентацию на внешнюю среду.

6. Лидеры поддерживают ощущение срочности достижения результатов, что весьма важно для высокоэффективных команд.

7. Избыток лидеров ведет к большому числу конфликтов; команде необходим коллективист, который оказывает благотворное влияние на взаимоотношения.

8. Наличие специалиста важно в ситуациях, требующих специальных знаний.

9. Признание и компенсация «допустимых слабых сторон» для каждой роли.

Открытия Белбина говорят о следующем:

• для каждого человека нужно определить предпочтительные роли в команде (обычно их больше, чем одна). Это роли, для исполнения которых у человека есть природные склонности или приобретенные навыки;

• компания должна тщательно продумывать структуру и состав команды;

• команда должна осознанно использовать сильные стороны своих членов и преодолевать слабости;

• команда, в которой данные роли не сбалансированы или отсутствует план устранения недостатков, скорее всего, потерпит неудачу;

• использование этой модели поможет вам предотвратить неудачу. Так, в команду оценщиков рекомендуется включить члена с ярко выраженными способностями формирователя в качестве переключателя.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ: БУДЬТЕ ЧУТКИ К СВОЕЙ АУДИТОРИИ

Общим для организаций сферы услуг является потребность иметь дело с людьми, для которых язык и методы «бережливого производства + шесть сигм» будут совершенно новыми (и, возможно, пугающими). Есть несколько путей справиться с этой проблемой.

• Перевести терминологию метода «бережливое производство + шесть сигм» на язык, понятный вашим сотрудникам (в Bank One вместо термина «кайдзен» используют «мероприятия по совершенствованию»). Интегрируя метод «бережливое производство + шесть сигм» в существующие системы, вы можете опираться на любую традиционную терминологию / язык.

• Соотносите инструменты и методы с конкретной работой, выполняемой в вашей организации.

• Позаботьтесь, чтобы все примеры, которые используются в процессе обучения, относились к сфере оказания услуг. Примеры, касающиеся производства, при обучении работников сферы услуг подобны кнопке автоматического отключения.

• Воодушевляйте людей личным примером. Майлс Бурке из Lockheed Martin первым упорядочил и привел в порядок свой офис по методу «5S» — составной части бережливого производства (подробно об этом рассказывается в примере № 9).

• Убедитесь, что ваши «черные пояса» и тренеры имеют навыки объяснения терминологии и концепций метода «бережливое производство + шесть сигм» людям, не знакомым с методами сбора данных и соответствующими терминами.

• Уделяйте первоочередное внимание базовому комплексу инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» (диаграммы Парето, карты потоков создания ценности и временные графики), а не инструментам, которые требуют более развитых навыков работы с данными (например, регрессионному или дисперсионному анализу); при необходимости позаботьтесь о квалифицированной помощи со стороны «мастеров черного пояса».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации, о которых рассказывается в этой книге, могут преподать нам важный урок: ни одна из них не следовала традиционным принципам шести сигм под девизом «все или ничего». Все они адаптировали соответствующие методологии применительно к конкретным традициям, условиям работы и потребностям бизнеса своей организации. Если вы не можете позволить себе выделить людей для совершенствования на условиях полной занятости, используйте любые ресурсы, которые могут обеспечить прирост производительности и иные преимущества, чтобы обосновать увеличение будущих инвестиций.

Каким бы ни был избранный вашей организацией подход к развертыванию команд по совершенствованию, им следует знать, что от них требуется. Чрезвычайно полезной для этого может оказаться стандартная модель совершенствования DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль), поскольку она обеспечивает команды своего рода дорожной картой — то есть планом действий.

Существует множество материалов, описывающих процесс DMAIC. Цель данной главы — рассмотреть особенности использования процесса совершенствования DMAIC в сфере услуг, описать самые полезные методы и инструменты и дать рекомендации, касающиеся работы с людьми на каждой из стадий процесса. Конкретные примеры, иллюстрирующие применение многих представленных здесь инструментов и концепций, вы найдете в главе 12 и главе 13.

Сводная таблица инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» представлена на рис. 11.1. Одним из важнейших преимуществ метода «бережливое производство + шесть сигм» служит возможность предотвратить возникновение двух конкурирующих лагерей — сторонников бережливого производства и приверженцев шести сигм. Обучая сотрудников и, в первую очередь, «черные пояса» сразу двум комплексам инструментов, вы развеете их сомнения, почему для максимизации показателей ROIC нужны и скорость процесса, и его качество.