Такие модификации практического семинара по кайдзен не утрачивают своей эффективности, поскольку:

• они опираются на знания людей, непосредственно занятых выполнением данной работы;

• принятие решений осуществляется на основе данных;

• мероприятия начинаются с четкого определения проблемы или формулировки возможностей; на них часто исследуется вопрос о применении в работе принципов бережливого производства, например: «Как мы можем оптимизировать поток информации?»;

• проверяется, позволит ли поставленная цель получить значимые, измеримые результаты (например, используется карта потока создания ценности, которая подтверждает, что самые продолжительные задержки в процессе порождает одна потеря времени). Мероприятия по кайдзен, которые проводятся случайно или «попутно», без продуманного отбора, в лучшем случае могут привести к усовершенствованиям локального характера, но не могут дать ощутимых позитивных результатов для потока создания ценности в целом.

Совет № 4. Не ограничиваться только работой команд

Число участников реализации проектов в Stanford Hospital and Clinics меняется на каждой стадии совершенствования. Выше упоминалось, что мозговые штурмы и генерация идей часто осуществляются во время общих собраний персонала, где присутствует значительная часть сотрудников клиники. Затем менеджеры подразделений доносят эти идеи до «линии подачи», то есть до группы, на которую возлагается ответственность за осуществление усовершенствований. Данные межфункциональные группы включают представителей всех основных групп персонала, участвующих в оказании медицинской помощи: врача-«чемпиона», медсестер, фармацевтов, социальных работников, сотрудников управления делами, ЛОР-врачей и т. д. Каждый из этих специалистов в свою очередь доносит эти идеи до группы коллег, информирует их об изменениях, просит предлагать альтернативные решения и т. п.

Не ограничивайтесь переменами в собственной организации. Примеры, которые приводятся в главе 12 и главе 13, показывают, что сотрудничество с поставщиками и клиентами может дать прекрасные результаты.

Совет № 5. Формируйте реальные ожидания

Майк Фишбах из Bank One имеет опыт работы с программами шесть сигм, и неудивительно, что он тоже советует людям быть реалистами в отношении будущих достижений команды. Многие организации, говорит он, совершают одну и ту же ошибку, полагая, что первый же проект навсегда сделает их лучшими в своем классе (см. график C на рис. 10.2).

Рис. 10.2. Сначала управляемое состояние, потом — совершенствование

Если в данный момент ваши процессы находятся в неуправляемом состоянии и до лучших в своем классе им далеко (график А), не думайте, что вам удастся решить обе задачи одновременно (график С). Как показывает практика, сначала следует привести процесс в управляемое состояние (используя методологию управления процессами), как показано на графике В, и лишь потом заниматься повышением его пригодности.

На самом деле большинство процессов оказания услуг, во-первых, не находятся в управляемом состоянии (в строгом смысле слова это значит, что отклонения, вызванные особыми причинами, достаточно велики, а в более широком означает, что управление процессами осуществляется в отсутствие каких-либо представлений о потоке и скорости), во-вторых, их эффективность значительно ниже любых целевых показателей (см. график A на рис. 10.2). Важно понять, что речь идет о двух разных проблемах, преодолеть которые можно только по отдельности. Первоочередная задача — сделать процесс управляемым (график B на рис. 10.2) за счет применения базовых инструментов и принципов управления процессами, которые позволят избавиться от отклонений, и лишь потом следует приступать к повышению эффективности процесса (график C).

Совет № 6. Уделяйте внимание подбору команд

Одной из главных тем данной книги является мысль о необходимости более строгого подхода к принятию решений, которые до сих пор опирались лишь на оценочные суждения, опыт или чутье. Это касается и создания команд, работающих над проектами. В определенных ситуациях возможности выбора членов команды могут быть ограничены. Но когда ставки высоки и вам предстоит отобрать несколько членов команды из достаточно большого числа сотрудников, помните: есть методы, которые позволят вам подойти к формированию команды более рационально.

Самый эффективный подход предлагает доктор Мередит Белбин из Кембриджского университета. Белбин и его команда в течение девяти лет занимались интенсивным изучением управленческих групп, которые проходили подготовку для руководящих кадров и работали в смоделированных условиях, отражающих проблемы реального мира. Перед таким моделированием все участники проходили всестороннее психометрическое тестирование наряду с тестированием умственных способностей. Команда Белбина собрала огромную базу данных о взаимосвязи между успехом команды, личностными факторами, умственными и творческими способностями (их работа описана в книге Типы ролей в командах менеджеров[27]).

Закончив свое исследование, Белбин добился поставленной цели: научиться прогнозировать, какие команды ждет успех, а какие — провал. Фундаментальное открытие состояло в том, что каждый человек имеет одну или более предпочтительных ролей, и для высокой эффективности работы команды следует сбалансировать эти роли. Белбин выявил девять таких ролей, которые представлены в табл. 10.1.

Таблица 10.1. Девять ролей членов команд

Белбин обнаружил, что личные качества, позволяющие человеку внести определенный вклад в работу команды, обычно сопровождаются «слабостями», которые следует учитывать. В примечании к таблице дается еще один важный вывод: очень редко встречаются люди, которые были бы хороши во всех девяти ролях. И наконец, не бывает «хороших» и «плохих» ролей — каждая роль нужна, и предпочтительная роль, избранная каждым, хороша только тогда, когда человек относится к ней сознательно и выполняет ее, работая в команде.