В этих случаях не обойтись без четко прописанных правил. Каждая из сторон должна понимать, кто и какими правами наделен и какой процедуре необходимо следовать, чтобы продвинуться в разрешении спорной ситуации. (В нашей компании разработаны специальные инструменты для этого, узнать о которых подробнее можно из приложения.) Каждый сотрудник должен придерживаться основного принципа синхронизации: он обязан быть непредубежденным и ассертивным. Продуктивное несогласие – это не сражение. Его цель не в том, чтобы убедить оппонента, что он не прав, а вы правы, а в том, чтобы понять, какова объективная реальность и что с ней делать. В этом процессе нет места иерархии, поскольку при меритократии идей коммуникация не осуществляется исключительно сверху вниз. Критику могут высказывать сотрудники любого уровня.

Например, такое электронное письмо я получил от своего сотрудника после одной из встреч с клиентом. Все топ-менеджеры Bridgewater, включая меня, периодически слышат критику от своих подчиненных.

Позвольте привести в пример еще одну ситуацию. Один из наших топ-менеджеров стал свидетелем разговора между Грегом Дженсеном, на тот момент СЕО компании, и одним из рядовых сотрудников. Топ-менеджеру показалось, что Грег подавлял сотрудника и не позволил ему высказать альтернативную точку зрения. Она написала об этом Грегу. Он не согласился и заявил, что просто напоминал сотруднику о действующих принципах и его обязанностях, чтобы тот либо выполнял их, либо открыто выразил несогласие. Грег и топ-менеджер попытались прийти к согласию, написав друг другу несколько сообщений, но, когда так и не смогли договориться, вынесли свои разногласия на обсуждение правления. В результате запись беседы Грега и рядового сотрудника разослали всем в компании, чтобы каждый мог сам вынести решение, кто в данной ситуации прав, а кто нет. Это был хороший опыт, который пошел на пользу и Грегу, и топ-менеджеру. На этом примере мы проанализировали наши утвержденные принципы для улаживания подобных ситуаций, а все стороны получили результативную обратную связь. Если бы у нас не было принципов для таких случаев, руководители, наделенные статусом и властью, принимали бы решения, как им захочется, а не тем способом, с которым согласны обе стороны.

Следующие принципы описывают, как это происходит у нас в компании. Если они созвучны вашим мыслям, вам удастся настроиться на одну волну с окружающими, и принцип меритократии идей принесет положительный результат. Если же нет, процесс застопорится.

…потому что с их помощью люди способны определить, придерживаются ли они одинаковых принципов, и разрешить свои разногласия. У каждого из нас собственные принципы и ценности, поэтому любые отношения подразумевают определенную долю переговоров или обсуждений, как себя вести друг с другом. То, что вы узнаёте о других, заставляет вас либо сплотиться, либо отталкивает друг от друга. Если ваши принципы схожи и вы в состоянии найти компромисс и уладить свои разногласия, то станете общаться ближе. Если нет, ваши пути разойдутся. Открытое обсуждение разногласий позволяет понять, что между вами нет недопонимания. Если обсуждения не происходят регулярно, недопонимание накапливается и в конце концов приводит к серьезному конфликту.

a. Не жалейте времени и энергии на то, чтобы прийти к согласию с коллегами, потому что это лучшее вложение, которое вы можете сделать. В долгосрочной перспективе вы сэкономите время за счет повышения эффективности деятельности. Однако важно это сделать правильно. Определите приоритеты, с кем вы хотите достичь согласия и по каким вопросам, так как ресурс вашего времени ограничен. Приоритетом для вас должны стать самые важные вопросы с наиболее компетентными участвующими сторонами.

Гораздо сложнее управлять компанией, руководствуясь принципом меритократии идей, когда несогласие поощряется, чем когда любое несогласие подавляется. Однако если компетентные стороны, которые придерживаются противоположных точек зрения, готовы учиться, принимая во внимание взгляды друг друга, процесс их развития идет гораздо быстрее, а качество принятия решений повышается.

Ключевой фактор – понимание, как продвинуться от разногласий к принятию решения. Важно, чтобы были ясны способы, как это сделать, и кто отвечает за процесс. (Для этого я создал инструмент под названием Dispute Resolver («Разрешитель споров»), который описывает этот путь и помогает прояснить, продвигаются ли стороны к разрешению разногласий или по-прежнему придерживаются разных точек зрения. Подробнее об этом инструменте в приложении.)

Важно понимать, в какой момент необходимо принять решение, то есть что продуктивнее: продолжать обсуждение или уже что-то решить согласно конкретным принципам. Во время обсуждения разногласий и особенно после вынесения решения все участники должны сохранять спокойствие и взаимное уважение. Неприемлемо злиться и раздражаться, если вердикт не совпадает с вашими личными ожиданиями.

a. Перечислите вопросы, по которым возможны разногласия. Если вы и ваши коллеги не выразите мнения, вы никогда не разрешите ваши разногласия. Это можно сделать в свободной форме или составить список для дальнейшей работы. Лично я пользуюсь обоими этими способами, хотя рекомендую остальным составлять список в порядке приоритетности, чтобы в нужный момент его можно было предложить нужному человеку.

Важнее всего разрешить те проблемы, по которым возникают самые серьезные разногласия, поскольку часто они отражают разницу в ценностях сотрудников или в их подходах к значимым решениям. Настоятельно советую выявлять такие проблемы и тщательно и беспристрастно анализировать, что лежит в их основе, пока они не привели к разложению и распаду компании.

b. Различайте пустые жалобы и жалобы, способные улучшить ситуацию. Часто претензии либо не отражают всю полноту картины, либо представляют собой ограниченную точку зрения. Это так называемый белый шум, обычно его лучше игнорировать. А вот конструктивные жалобы могут привести к важным открытиям.