c. Помните, что у любой медали всегда две стороны. Мудрость состоит в способности видеть обе стороны и адекватно их оценивать.

Чтобы научиться эффективно применять инструмент продуктивного несогласия, нужно быть непредубежденным (видеть чужую точку зрения) и в то же время ассертивным (четко донести до остальных, как ситуация видится вам), а затем, придерживаясь принципа гибкости, обработать полученную информацию для обучения и адаптации.

Как показывает мой опыт, у многих вызывает сложность необходимость одновременно понять чужую точку зрения и выразить свою. Как правило, люди более склонны настаивать на своем мнении, чем слушать другие (так как легче передать, как они видят ситуацию, чем понять кого-то; кроме того, люди стремятся всегда быть правыми). Хотя есть и другая категория людей: они слишком легко отказываются от собственного мнения в пользу чужого. Важно напоминать сотрудникам, что процесс принятия решений включает два этапа, а потому важно получить и обработать информацию, а не просто что-то решить. Кроме того, нелишним будет напомнить, что люди, способные поменять свое мнение, оказываются в выигрыше, потому что использовали шанс чему-то научиться, тогда как те, кто упрямо отказывается видеть объективную реальность, проигрывают. Любой человек со временем может развить в себе эту способность благодаря регулярной практике.

a. Различайте непредубежденных и предубежденных людей. Непредубежденные люди стремятся учиться, задавая вопросы. Они осознают, насколько мало знают, в сравнении с тем, сколько еще могут узнать, и признают, что могут ошибаться. Им нравится общество людей, которые знают больше, чем они, потому что это отличная возможность чему-то научиться. Предубежденные люди всегда говорят, что знают, даже если их знания весьма скромны. Как правило, им некомфортно в окружении более умных людей.

b. Не имейте дела с предубежденными людьми. Быть непредубежденным гораздо важнее, чем быть умным или образованным. Какими бы интеллектуалами ни были предубежденные люди, вы только напрасно потратите время на общение с ними. Если его не избежать, помните, что вы ничем не сможете им помочь, пока они сами не изменят свое мировоззрение.

c. Остерегайтесь людей, считающих, что стыдно чего-то не знать. Таких людей, как правило, больше заботит внешняя атрибутика, чем реальное достижение целей. Со временем такой подход может закончиться катастрофой.

d. Убедитесь, что люди, руководящие другими, открыты для вопросов и комментариев подчиненных. Человек, ответственный за решение, должен быть в состоянии открыто и прозрачно объяснить логику, лежащую в его основе, чтобы любой мог ее понять и оценить. В случае возникновения разногласий обращаться следует либо к непосредственному руководителю того, кто принимает решение, либо к утвержденной группе экспертов, которые обычно более компетентны, чем принимающий решение, и выше его по статусу.

e. Чтобы достичь согласия, нужны усилия обеих сторон. В любом обсуждении каждая из сторон должна выразить мнение и выслушать оппонента. Никто не застрахован от недопонимания. Часто проблемы в коммуникации обусловлены разными типами мышления собеседников (например, когда у них доминируют разные полушария). Стороны обсуждения всегда должны учитывать вероятность возникновения недопонимания и задавать уточняющие вопросы, чтобы это исключить. Им могут помочь простые, но действенные приемы, например повторить мысль собеседника своими словами, чтобы убедиться, что вы правильно его поняли. В случае проблем с коммуникацией, вместо того чтобы обвинять собеседника, действуйте исходя из предположения, что это вы слушали невнимательно или не смогли донести свою мысль. Учитесь на ошибках в коммуникации, чтобы они не повторились впредь.

f. Думайте о содержании, а не о форме. Я вовсе не спорю с тем, что в разных обстоятельствах и при общении с разными людьми одни формы коммуникации бывают предпочтительнее других. К сожалению, я часто слышу, как люди жалуются на форму или тон критики, упуская главное – ее содержание. Если вы считаете проблемой чью-то манеру коммуникации, выделите этот вопрос в списке тем, по которым вы должны достичь согласия с другими людьми.

g. Сохраняйте рациональность мышления и ожидайте того же от других. Вы несете ответственность за сохранение рациональности мышления, когда отстаиваете свою точку зрения, и не должны позволить низшему «я» обрести над вами контроль, даже если собеседник вышел из себя. Поведение вашего оппонента не оправдывает ваше.

Если хотя бы у одной из несогласных сторон эмоции перекрывают логику, обсуждение следует отложить. Лучший из возможных вариантов – сделать паузу на несколько часов или даже дней, если не требуется немедленное решение.

h. Высказывание предположений и вопросов не то же самое, что критика, поэтому не воспринимайте их таким образом. Человек, высказывающий предположение, вовсе не хочет сказать, что ошибка неизбежна: возможно, он просто хочет убедиться, что его собеседник принял во внимание все потенциальные риски. Задавать вопросы, чтобы убедиться, что собеседник не упустил что-то из виду, не то же самое, что утверждать, что так и случилось (сравните, например «Осторожно, там может быть лед» и «Ты слишком беспечный и наверняка не заметишь лед»). Тем не менее мне часто доводится видеть людей, которые реагируют на конструктивную критику, словно это обвинение. Не стоит так делать.

Есть много причин, почему совещание может пройти неэффективно. Часто это происходит из-за неясной повестки дня или непонимания уровня, на котором обсуждаются вопросы (уровень принципов, отдельной ситуации или конкретного факта).

a. Проясните, кто руководит встречей и кому она нужна. Каждая рабочая встреча должна быть направлена на достижение чьих-то целей. Этот человек отвечает за ее проведение и решает, каким должен быть результат и как его добиться. Совещания без конкретного ответственного сотрудника рискуют стать непродуктивными.

b. Четко формулируйте мысли, чтобы избежать недопонимания. Часто лучше повторить конкретный вопрос и убедиться, что обе стороны правильно понимают и вопрос, и ответ. В электронной переписке все гораздо проще: можно скопировать вопросы в тело письма.

c. Решите, какой тип коммуникации выбрать в свете ваших задач и приоритетов. Если ваша цель – помочь сотрудникам, имеющим разногласия, прийти к пониманию объективной реальности и того, что с ней делать (открытое обсуждение), то вести рабочую встречу вы будете иначе, чем когда ваша цель – обучение. Обсуждение требует времени, которое увеличивается пропорционально числу участников дискуссии, так что следует тщательно подходить к выбору нужных людей и правильного их количества в соответствии с тем, какое решение необходимо принять. При организации любого обсуждения старайтесь ограничить число участников теми, кто наиболее компетентен в свете стоящих перед вами задач. Худший вариант – выбирать участников встречи в зависимости от того, совпадает ли их мнение с вашим. Коллективное мышление (когда люди неспособны высказывать независимые суждения), как и индивидуализм (когда не воспринимают чужие мнения), могут быть одинаково опасны.