году получил 907 млн. долл. прибыли от продаж в объеме 23 млрд. долл., или 4%. Между тем проведенные внутри «Дженерал моторс» расчеты показывают, что, если бы рыночный ассортимент корпорации был составлен более пропорционально в пользу машин меньшего размера, наша средняя прибыль на одну машину оказалась бы ниже.

Разницу между издержками «Форд» и «Дженерал моторс» на производство автомобилей нагляднее всего иллюстрирует сопоставление затрат на программы строительства малогабаритных автомобилей в 60-е годы, осуществленное финансовым аппаратом корпорации. Согласно этому исследованию, «Форд» выпустил с 1959 по 1969 г. четыре совершенно новые, но в значительной степени унифицированные, малогабаритные модели – «Фалькон», «Мустанг», «Мэверик» и «Пинто» – при общих затратах на их разработку в размере около 350 млн. долл. Моделями «Фалькон» и «Мустанг» компания «Форд» явно побила «Дженерал моторс» на новых рынках. За тот же период «Дженерал моторс» выпустила также четыре малогабаритные, однако резко отличавшиеся друг от друга по конструктивным элементам модели «Корвейр», «Нова» («Шеви II»), «Камаро» и «Вега»- с общей суммой затрат на их разработку в 850 млн. долл., то есть на 0,5 млрд. долл. больше, чем у «Форда». За тот период, когда их предлагали к продаже, сбыт четырех малогабаритных моделей «Форда» превысил сбыт конкурировавших с ними моделей «Дженерал моторс», и в этом сказались убедительные результаты единственно реального сопоставления эффективности планирования ноной продукции и компетентности руководства двух компаний.

Отсутствием надлежащего планирования следует объяснить и неспособность «Дженерал моторс» так же быстро, как ее конкуренты, переключать свои заводы с производства одних моделей на выпуск других. В 50-х и 60-х годах заводы ежегодно так же регулярно закрывались на 4-6 недель для перестройки оборудования на производство новых моделей, как регулярно производилась смена самих моделей. С середины июля до конца августа поточные линии автомобильных заводов замирали, и весь Детройт почти не подавал признаков жизни. Однако в конце 60-х и начале 70-х годов по мере сокращения количества моделей и совершенствования технологии отрасль начала переходить к практике остановки конвейеров лишь на уик-энды и к их реконструкции без остановки производства. «Форд», «Крайслер» и «Америкэн моторс» сумели перейти на смену инструментальной оснастки поточных линий и пресс-форм без остановки производства или осуществлять этот процесс в кратчайшие сроки – немногим более двух выходных дней. Лишь совершенно новые модели требовали затраты на него большего времени. В годы рекордных продаж, в 1972-й и 1973-й, такие короткие «простои» означали, что указанные автостроительные компании могли продолжать выпуск запущенных в производство моделей дольше в течение летних месяцев или начинать выпуск новых моделей значительно раньше, что позволяло обеспечивать дилеров большим запасом новых машин к моменту их начала продажи осенью. Быстрое переоборудование поточных линий означало увеличение объема продаж и прибылей на сотни миллионов долларов.

Однако «Дженерал моторс» не сумела существенно сократить «простои» для переналадки оборудования. В корпорации отсутствовали согласованные действия руководства, направленные на решение этой проблемы, а любые предложения, вносимые отдельными менеджерами, глушились бесконечными обсуждениями «наверху». В начале 1970 г. мы провели исследование, показавшее, что «Форд» затрачивала в год на замену одной модели другой всего 42 заводо-дня простоев. Между тем в «Дженерал моторс» на этот процесс уходило немыслимое время – 460 заводо-дней простоев. Сумей «Дженерал моторс» сократить эту цифру на 400 заводо-дней, она могла бы выпустить дополнительно такое количество автомобилей, на сборку которых требуется целых два сборочных завода. По иронии судьбы, именно во время автомобильного бума 1972-1973 гг., как раз когда в корпорации тянулась волынка со сменой оборудования для перехода на новые модели, «Дженерал моторс» объявила, что она построит в Мемфисе, штат Оклахома, два новых сборочных завода, которые обойдутся ей примерно в 800 млн. долл. Если бы руководство корпорации сумело осуществить более быструю смену оборудования поточных линий, оно создало бы необходимые дополнительные мощности на действующих заводах и сэкономило бы 800 млн. долл. Однако обстоятельства сложились так, что от планов строительства этих заводов пришлось отказаться, когда возник глубокий спад в сбыте автомобилей в 1973-1974 гг. в результате введения арабскими странами нефтяного эмбарго. В дальнейшем заводы в Оклахома-сити все же построили.

Размышляя о своем переходе на 14-й этаж, я полагал, что моей первой задачей станет выработка совместно с отделениями трехлетней программы выпуска продукции, введение твердых графиков утверждения их руководством корпорации, а затем проталкивание этих программ в минимальные сроки через лабиринт административных решений. И я начал работать над составлением программы, не только ставившей во главу угла более быстрое принятие решений о смене оборудования и по другим настоятельным производственным проблемам, но предлагавшей также внедрение процесса упорядоченного перехода на быструю смену оборудования к установленному сроку запуска в производство новых моделей. Я подготовил свою программу совместно с Хэрланом Хейнмиллером, талантливым и разумным администратором, занимавшимся в корпорации перспективным и текущим планированием и хорошо знавшим эти проблемы.

Маркетинг

Превосходство компании «Форд» в области создания новой продукции несомненно свидетельствовало о том, что она располагала авторитетной управленческой командой, в неизмеримо большей степени учитывавшей новые запросы рынка, чем это делалось в «Дженерал моторс». Руководство «Дженерал моторс» никогда не отрицало такое превосходство «Форда». В самом деле, в начале и середине 60-х годов один из высших менеджеров корпорации, Бад Гудмен, постоянно напоминал своим коллегам, что со времени внедрения гидравлической автоматической передачи (1939 г.) и жесткого верха кузова (1949 г.) «Дженерал моторс» не создала сколько-нибудь значительной автомобильной новинки. Практически на всех больших новых рынках пионером выступала компания «Форд», а корпорация «Крайслер» создала такие крупные технические новинки, как рулевое управление с усилителем, усилитель тормозов, электрические стеклоподъемники и синхронный генератор.

Те предложения в области маркетинга, какие выдвигались в «Дженерал моторс», исходили из отделений, однако их часто сознательно игнорировали. Можно привести многочисленные примеры неудовлетворительной маркетинговой деятельности «Дженерал моторс». Поздней зимою 1970 г., когда я руководил «Шевроле», мы получили распоряжение руководства корпорации сократить предложенную производственниками розничную цену модели «Нова» на 150 долл. Чтобы это сделать, нам пришлось пойти на снижение качества некоторых элементов стандартного оборудования автомобиля, например устанавливать шины более низкого качества, и на сокращение потенциальной прибыли дилеров в расчете на одну машину. Мы с генеральным директором по сбыту Бобом Ландом возражали против этой меры, прежде всего по чисто деловым соображениям: дилеры «Шевроле» сбывали все машины «Нова», какие только могли получить, а наши заводы работали сверхурочно, чтобы выполнить все заказы на эти компактные автомобили. Мы возражали также по соображениям морального