При Коуле председателем совета директоров и главным управляющим корпорации был Рош, который, хотя и не был финансовым специалистом в строгом смысле этого слова, определенно находился под влиянием финансового аппарата предприятия. Однако в отсутствие Роша Коул вовсе не оставался главным должностным лицом в корпорации. Исполнял эти обязанности финансовый эксперт, занимавший вновь созданный пост вице-председателя совета директоров, на которого впоследствии было возложено руководство зарубежными операциями компании. Таким образом, власть президента была в 1967 г. низведена до самого низкого уровня за всю историю «Дженерал моторс». Если в течение почти всех 70 лет существования корпорации президент занимал первое место в иерархии высшего руководства корпорации, то теперь он оказался на третьем месте после председателя и вице-председателя совета директоров. Именно так обстояло дело, когда я покинул корпорацию.

Это звучит забавно, но финансовый аппарат пытался оправдать свой приход к власти в корпорации со времен Доннера необходимостью обеспечить «равновесие сил наверху», поскольку, мол, там не существовало такого равновесия. Сегодня контроль над компанией явно находится в руках финансового персонала предприятия. И это господство плюс личное влияние Доннера на процесс подбора менеджеров столкнули компанию с того курса, который был задуман и утвержден в 20-х годах. Хотя «форма» слоуновского «Организационного доклада» в основном сохраняется, его «содержание» выхолощено. И последствия этого процесса оказались неблагоприятными для «Дженерал моторс». Когда я ушел из корпорации, это была уже не та компания, какая существовала при Слоуне.

Ослабление поста президента ликвидировало «наверху» ведущий принцип реалистичной разработки производственной политики в широкой перспективе, принцип умелого планирования производства новой продукции и организации деятельности корпорации. Как я уже отмечал, к моменту моего ухода из «Дженерал моторс» там очень мало занимались долгосрочным планированием. Вместо этого руководство придерживалось практики латания дыр по мере возникновения каждого нового кризиса.

Система продвижения менеджеров по служебной лестнице, базирующаяся больше на принципе «преданности боссу», чем на их деловых качествах, ставила на высшие посты таких администраторов, которые хотя и отличались трудолюбием, но тем не менее не обладали необходимым опытом, а в ряде случаев и способностями, чтобы умело управлять предприятием или определять его курс. Увлечение на 14-м этаже видимостью работы – многочасовое отсиживание в кабинете после рабочего дня, погружение в рутинные занятия, растрата времени на мелочные дела – является прямым следствием неспособности руководства четко представить себе весь круг своих обязанностей и справляться с возникающими перед ним проблемами.

Хотя созданная Слоуном организационная структура корпорации все еще формально сохраняется, а руководство постоянно на это ссылается как на доказательство того, что система не претерпела изменений, сама концепция управления компанией фактически стала иной. Вместо того чтобы вплотную заниматься глубокой разработкой общей политики «Дженерал моторс», ее высшее руководство уделяет большую часть своего времени повседневным рутинным делам. В этом смысле корпорация стала намного более централизованной. Отделения находятся под гораздо большим оперативным контролем руководства корпорации, чем когда бы то ни было за всю ее историю в мирное время.

Насколько я мог убедиться, ни Доннер и Гордон, ни их преемники не обладали достаточно глубоким знанием истории «Дженерал моторс» и системы управления ею, необходимым для эффективного руководства предприятием, и именно по этой причине они столкнули корпорацию с первоначального курса или позволили ей отклониться от него.

Человеку, прошедшему только школу финансового контроля,, не имеющему непосредственного опыта в оперативно-производственной области, попросту не хватает знании, необходимых для управления предприятием. Пьер Дюпон это понимал и поэтому очень быстро передал в 1923 г. посты президента и главного директора-распорядителя Слоуну. Чрезмерная нацеленность на снижение производственных издержек и себестоимости продукции в действительности может причинить компании вред. Я хорошо помню, как Герстенберг, когда он был председателем совета директоров и когда на автомобильную индустрию обрушилась лавина дорогостоящих для нее регулирующих норм и предписаний федерального правительства, неоднократно говорил: «Мы больше не в состоянии тратить деньги на внесение изменений в конструкции автомобилей. С этим покончено. Мы не можем позволить себе роскошь делать то, что делали в прошлом».

Он, конечно, был прав в своем подходе к вопросу об издержках производства. Они действительно возрастали. Но придерживаясь узкой точки зрения менеджера, ставящего во главу угла задачу снижения себестоимости, он никогда не задавался вопросом о том, к каким последствиям приведет решение о сокращении наполовину расходов да создание новой продукции, и никогда не считая нужным искать альтернативное решение. Для него не имело никакого значения то обстоятельство, что автомобильная индустрия уже в течение 50 лет убеждала американского покупателя каждые два или три года обменивать свой автомобиль на новую модель (практика, целесообразность которой некоторые из нас считали сомнительной); он не считался с тем, что такой курс на обновление продукции к 70-м годам оказался не чем иным, как изменением только дизайна; он не учитывал, что громадный успех «Дженерал моторс» в большой степени объяснялся настоятельным призывом к покупателю: «покупай, покупай, покупай»; он игнорировал тот факт, что в основе призыва «покупай» лежали лишь предложение усовершенствованного дизайна и стремление всучить покупателю автомобиль большего размера. Значение для него имело лишь то, что уровень производственных издержек диктовал отказ от внесения новых изменений в дизайн. Все дело сводилось «к долларам и центам». По иронии судьбы, как раз решения об отказе от ежегодной смены моделей, хотя они и основывались на ложной посылке, оказались благоприятными для корпорации. Произошло это потому, что изменение вкусов потребителя, хотя руководство корпорации его игнорировало или не заметило, требовало применения, более долговечных кузовов и повышенного внимания к чисто утилитарным характеристикам автомобиля. Эта тенденция совпала по времени с принятым корпорацией курсом на сокращение издержек производства путем увеличения срока выпуска одних и тех же моделей.

Аналогичное стечение обстоятельств сегодня заставляет «Дженерал моторс» строить облегченные, меньшего размера автомобили. Хотя в 1969 и 1970 гг. руководство корпорации отвергло большинство наших проектов внедрения малогабаритных машин, сегодня оно оказалось вынужденным круто изменить свою позицию вследствие резкого увеличения издержек производства и ввода федеральным правительством жестких норм по удельному расходу горючего на милю пробега автомобиля. Попросту говоря, повышение издержек производства и правительственные меры продиктовали корпорации решение приступить к выпуску малолитражных автомобилей. Никакими иными мотивами при этом не руководствовались.

К сожалению, не все решения высшего руководства «Дженерал моторс», принимавшиеся за последние 20 лет господства финансового аппарата, были столь же рациональными. Чрезмерный упор на сокращение себестоимости заставлял руководство мыслить прежде всего, а