14-м этаже попыток ускорить процесс принятия решений, совершенствования организации производства и сокращения сроков удовлетворения рыночного спроса.

Однако мне не удавалось побудить руководство двинуться вперед по этому пути. Помимо возникших у меня к тому времени личных столкновений с господствовавшей системой, начатая мною деятельность «наверху» повторяла – с чисто деловой точки зрения – мои прежние попытки заставить корпорацию приступить к производству легковых автомобилей меньшего размера и облегченного веса. Разница состояла лишь в том, что мешали мне осуществлять свои планы изо дня в день и в течение всего рабочего дня. В отделении я по крайней мере получал внутреннее удовлетворение от самостоятельного руководства предприятием, как-то компенсировавшее мое недовольство помехами, чинимыми мне царившей в корпорации системой. Оказавшись «наверху», я был лишен этого. На 14-м этаже, как отмечалось выше, я уже не мог пользоваться защитным прикрытием своих личных деловых способностей, поскольку здесь не существовало объективных критериев для оценки моей деятельности, таких конкретных характеристик моей деловой компетентности, как получаемая отделениями прибыль, показатели качества продукции или общая эффективность отделения. Единственный критерий моей деятельности в составе высшего руководства корпорации сводился к тому, как станут мои начальники расценивать исполнение мною в системе роли «игрока команды». А именно в этой роли я полностью проваливался.

В конечном итоге моя деятельность на 14-м этаже оказалась совершенно бесплодной. Вину за это я отчасти возлагаю на отсутствие у высшего руководства корпорации (за исключением Эда Коула) опыта в конкретном оперативном управлении автомобильным бизнесом, на его неизменное стремление увековечить действующую систему, вместо того чтобы добиваться получения стабильных коммерческих результатов. Там полностью отсутствовало понимание важности разрабатывавшихся нами программ ускорения процедуры принятия решений, обеспечения лучшей реакции на рыночный спрос и улучшения технического обслуживания в мастерских дилеров. Ряд менеджеров, игравших важную роль в процессе принятия решений на 14-м этаже, получил представление о «Дженерал моторс» лишь на службе в финансовом аппарате, либо в ее неавтомобильных подразделениях, либо на предприятиях, производивших автодетали. Они не схватывали смысл этих предложений, которые отнюдь не были красочно изложенными авантюристическими прожектами, а содержали простые, коренные решения, требовавшие лишь хорошо скоординированной, упорной работы.

Но вместе с тем я должен винить и самого себя за провал моих усилий на 14-м этаже. Для меня решения, которые надо было там осуществить,- такие, как переход к производству малогабаритных автомобилей,- были столь само собою разумеющимися и столь очевидно важными для будущего «Дженерал моторс», что я обязан был найти какой-то способ довести их необходимость до сознания моих начальников. Если корпорации можно было всучить такие программы, как проект модели «Корвейр», или навязать колоссальные затраты на производство двигателя Ванкеля с их весьма сомнительными перспективами на положительные результаты, то и я должен был суметь убедить руководство в целесообразности моих программ, которые по существу своему были столь аксиоматичны и столь важны для корпорации.

Теперь, оглядываясь назад на перемены, происшедшие в автомобильной индустрии, я еще больше убеждаюсь в том, что должен был как-то суметь добиться осуществления своих задач на 14-м этаже. И это я считаю крупнейшим провалом моей деловой карьеры в «Дженерал моторс».

Глава XV

УПАДОК «ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС»

В чопорном детройтском клубе, что на углу Уэст-Форт-стрит и Касс-авеню, на краю финансового центра Детройта, царила обычная тишина. Седовласые бизнесмены, утопая в кожаных креслах с высокими спинками, читали «Уолл-стрит джорнэл» и попыхивали сигарами. Сзади их голов не было видно, только время от времени поднимался вверх дым от сигар. Один из самых закрытых клубов автомобильной столицы – Детройтский клуб, размещавшийся в здании из красного кирпича,- часто использовался для прощальных обедов в честь уходящих на пенсию высших менеджеров «Дженерал моторс». Прощальный обед в середине октября 1967 г. ничем не отличался от десятков других, на которых мне приходилось присутствовать, за исключением того, что на этот раз виновником торжества был Фредерик Дж. Доннер, финансовый эксперт, свыше девяти лет правивший в корпорации «Дженерал моторс». Заканчивался его официальный срок пребывания на своем посту, третий по длительности для председателя совета директоров лишь после Слоуна и Пьера Дюпона и второй по длительности для менеджера высшего ранга после Слоуна. Как и два его весьма чтимых предшественника на посту председателя совета директоров – Слоун и Дюпон,- Доннер оставил после себя неизгладимый след в жизни корпорации.

Прием был таким же, как и все, на которых я присутствовал в прошлом и на которых мне еще придется присутствовать в будущем. Торжество началось с коктейля в уединенном баре на втором этаже. Собрались менеджеры корпорации со всего мира, от уровня вице-президента и выше – внушительный парад заправил. Атмосфера была натянутая, почти официальная. Она отнюдь не способствовала дружеской беседе, в которой можно было быпозволить себе вольности, похлопать кого-нибудь по спине и сказать: «Приятно было работать с вами». В известном смысле это было похоже на своеобразное совещание комитета а-ля фуршет, но с подачей спиртных напитков. Выпивохи из числа администраторов корпорации – а у некоторых в связи с этим возникали серьезные проблемы – всегда старались в таких случаях вести себя примерно, ограничиваясь за весь вечер несколькими глотками-

После часовой беседы, небольшого угощения напитками и позирования вместе с чествуемым перед фотографом корпорации почтенное собрание из 30-40 менеджеров перешло из бара в большой зал по соседству, где был приготовлен обед, а затем состоялась послеобеденная торжественная программа. После супа были предложены салат и рыбная закуска. Затем подавали на выбор филейный бифштекс или филейное мясо, а в качестве гарнира зеленый горошек и поджаренный картофель. К обеду были поданы также вина, хотя желавшие заказывали дополнительные напитки из бара. Десерт состоял из кофе с мороженым или торта. Затем со стола все убрали, и началась официальная часть прощальной программы, которой руководил в данном случае преемник Доннера на посту председателя совета директоров, президент Джеймс М. Рош.

Большинство таких проводов на пенсию представлялись мне этакими слащавыми мероприятиями с оттенком снисходительности по отношению к уходящему в отставку. Здесь его так превозносят, что у него может возникнуть подозрение в подлинной искренности тех, кто расточает ему похвалы. Программа открывается демонстрацией подготовленного отделом по связям с общественностью фильма, который дает обзор карьеры и достижений чествуемого менеджера в корпорации. Обычно содержание фильма имеет очень мало общего с действительностью. Как бы плохо или хорошо ни справлялся этот администратор со своим делом, фильм