В мире бизнеса дилемма заключенного наиболее очевидно проявляет себя в маркетинге. Независимо от того, в какой степени реклама Coke и Pepsi заполоняет все медийные средства, их рыночные доли, при прочих равных условиях, обычно остаются более-менее стабильными. Если одна из этих фирм проводит какую-то маркетинговую кампанию, другая тут же на нее отвечает чем-то похожим. Как и в дилемме заключенного, каждая из них была бы в более выгодном положении, если молчала бы.

Как пользоваться этим инструментом

Авторы применяют свою теорию конкурентного сотрудничества к повседневным вопросам бизнеса с помощью своей системы PARTS (см. рис. 75.1).

• Участники (players): какие существуют возможности для сотрудничества и соперничества для каждого крупного участника, входящего в вашу сеть ценности, т. е. сеть ваших заказчиков, поставщиков, конкурентов и производителей дополняющих продуктов? Можете ли вы добавить в нее новых участников, может быть, из числа ваших конкурентов? Как это повлияет на ваши действия?

• Добавленная стоимость (added value): какова ваша добавленная стоимость и как вы могли бы ее повысить? Например, через формирование лояльности. Какую добавленную стоимость обеспечивают другие участники из вашей сети? Кто обладает там наибольшей мощью?

• Правила (rules): какие правила помогают вам? Какие мешают? Какие новые правила помогли бы вам? Какие контракты вам хотелось бы заключить со своими заказчиками и поставщиками? У вас достаточно мощи, чтобы добиться принятия нужных вам правил? Может ли другая сторона отменить принятие полезных для вас правил?

• Тактические приемы (tactics): как другие участники воспринимают все происходящее на рынке? Как вы можете повлиять на то, чтобы это восприятие было для вас положительным? Следует ли вам добиться открытости своей сети ценности или для вас будет лучше, если она будет осуществляться в закрытом варианте?

• Масштабы (scope): не следует ли вам попытаться состыковать (или отстыковать) вашу сеть ценности с другой? Как это скажется на создаваемой стоимости?

Задавайте методично и регулярно эти вопросы, и вы, возможно, получите шанс изменить вашу сеть ценности так, чтобы она стала более выгодной для вас.

Рис. 75.1. Сеть ценности, конкурентное сотрудничество и PARTS

Источник: по материалам Brandenburger A. M., Nalebuff B. J. Co-opetition. Doubleday, 1996.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к нему, если вы выиграете от применения структурированной модели, помогающей обдумывать, каким образом конкурентное сотрудничество помогло бы изменить действующие правила в вашу пользу.

Когда следует проявлять осторожность

Авторы утверждают, что конкурентное сотрудничество является «революционным подходом». Вероятно, это преувеличение, учитывая, что элементы такого сотрудничества между участниками отрасли существуют уже на протяжении многих десятилетий, примером чему могут служить профессиональные ассоциации, имеющиеся в каждой отрасли. То же самое можно сказать и о стратегических союзах, которые могут быть в разных видах, от заключения соглашения о варианте исключительного поставщика до создания совместного предприятия, что практиковалось задолго до 1990-х гг. Однако авторам надо отдать должное: они изложили свою точку зрения в мотивирующей перспективе, предложив полезную модель и набор контрольных вопросов.

Инструмент

Не испытывает ли ваша фирма в настоящее время кризис роста? Не ожидает ли ее такой вариант в будущем?

Все организации проходят через разные этапы роста и на этом пути сталкиваются с трудностями.

Ларри Грейнер предложил категоризацию типичных этапов роста и точек перехода, под которыми он понимает моменты потенциального кризиса. Его вариант впервые появился в 1972 г. (см. рис. 76.1).

Рис. 76.1. Модель этапов развития и кризиса роста организации

Источник: по материалам Greiner L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. Jul-Aug. 1988. MayJun.

Организация проходит, как правило, через шесть этапов роста.

1. Творческий подход: она функционирует под действием креативной энергии и вдохновения своего основателя, стремящегося создать для потребителей отличительные ценностные предложения, поддерживающего инновации и формирующего у персонала настрой на сохранение организации и ее процветание; развитие событий на этом этапе часто приводит к возникновению КРИЗИСА ЛИДЕРСТВА, при котором основатель сталкивается с тем, что навыки, которые требовались для создания компании и ее запуска в действие, отличаются от навыков организационной деятельности и делегирования, необходимых при управлении ею.

2. Директивное руководство: в организацию приглашаются профессиональные менеджеры, внедряются стратегия, планирование и финансовый контроль, ориентиры становятся более долгосрочными; развитие событий на этом этапе может привести к возникновению КРИЗИСА АВТОНОМНОСТИ, вызванного тем, что менеджеры хотят получать все больше возможностей для принятия решений и все более высокое вознаграждение, считая, что они его заслуживают.

3. Делегирование: организационная структура становится все более широкой, а высшее руководство занимается все большим числом отдельных направлений, появляются новые отделы, например продаж и маркетинга, а также, вполне вероятно, новые бизнес-единицы, вводятся должности менеджеров среднего звена; все это может привести к КРИЗИСУ КОНТРОЛИРУЕМОСТИ, при котором во все более сложной организации указания сверху не всегда выполняются внизу, а менеджеры функциональных направлений и бизнес-единиц самостоятельно принимают решения, что частично приводит к утрате контроля.

4. Координация: повышенное внимание начинает уделяться отчетности и коммуникациям, для чего часто используются сложные современные управленческие информационные системы, происходит интегрирование деятельности независимых команд, что приводит к КРИЗИСУ БЮРОКРАТИИ, из-за чего в организации появляются дополнительные уровни управления, чтобы заниматься информационными потоками, и структура становится более бюрократической.