5. Сфокусированность: определите свое конкурентное преимущество и не отвлекайтесь на кажущиеся привлекательными другие области, где ваше преимущество не будет играть большой роли (см. инструмент 70).

6. Рост: он должен стать вознаграждением за наличие конкурентного преимущества, инновации или эффективность, а не за применение финансового инжиниринга, используемого при осуществлении грандиозных по масштабам, но разрушительных для стоимости слияний и поглощений (см. инструмент 60).

7. Использование преимущества: расширяйте его, углубляйте, усиливайте (см. инструмент 71).

8. Использование динамики: постарайтесь оказаться на гребне новой волны, возникшей извне, которая может быть по своей природе технологической, экологической или социально-культурной.

9. Инертность и энтропия: используйте любой организационный недостаток у вашего соперника, особенно если это касается лидера рынка, и проведите обновление своей организации, если сами можете стать объектом такой же атаки.

Как пользоваться этим инструментом

Если вы воспользуетесь рекомендациями книги Румельта, то сможете избежать многих ловушек, характерных для плохих стратегий. Ваша стратегия будет основываться на диагнозе, предложенном Румельтом, микроэкономическом анализе (разделы 3 и 4), конкурентном анализе (разделы 5 и 6) и подкрепляться анализом рисков (раздел 9).

Его книга насыщена материалом и демонстрирует множество ярких, порой нестандартных ситуаций. В ее начале, например, рассказывается об адмирале Нельсоне, которому благодаря своему мастерству и мастерски используемым приемам (в частности, расстановке своих кораблей) удалось разгромить испанский флот при Трафальгаре.

В других примерах применения стратегии, которая может быть хорошей, плохой и даже безобразной, рассказывается о генерале Шварцорфе, Давиде и Голиафе, иракских повстанцах, а также об Apple, IBM, BMW, GM и множестве других организаций, занимающихся бизнесом.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Когда вы захотите мыслить стратегически, прочитайте на досуге эту книгу и получите от нее удовольствие.

Когда следует проявлять осторожность

В книге имеется элемент собственного продвижения: некоторые примеры были выбраны из той области, где хороший профессор Румельт давал мудрые советы. В его книге также много примеров, в отношении которых порой трудно понять, почему именно они приведены в ней и как они вписываются в объясняемую общую схему.

Однако подобные недостатки вообще свойственны этому жанру. Прочитайте эту книгу, и вы познакомитесь с еще одной работой о стратегии, которая, может быть, откроет вам одни удивительные вещи и объяснит другие.

Инструмент

Не «болеет» ли ваша организация зудом креативности? Не следует ли ей им на самом деле переболеть?

Нет ли такого зуда у ваших конкурентов? Если да, почему вы всё еще в стороне?

Линда Граттон в своей книге, изданной в 2007 г., «Инновационные точки кипения: почему одни компании кипят от избытка энергии и инновационности, а у других этого нет», спрашивает, почему возникает такая разница? Почему вспышки такой активности происходят в некоторых компаниях и в их командах и не возникают в других? Как вы можете избежать «сильных морозов»[6] и стимулировать появление в своей организации центров креативности, активности и энергии?

По мнению Граттон, понять, что вы оказались в точке кипения, совсем просто. Вы чувствуете прилив энергии, которая начинает вас переполнять. Атмосфера оказывается заряженной идеями и динамичной креативностью. Под точками кипения она понимает «места в некоторых компаниях и командах в определенные периоды, когда неожиданно начинают активизироваться сотрудничество и взаимодействие, в результате чего происходят огромный выброс творческой энергии и резкое повышение производительности и положительных эмоций».

Граттон задавала интересующие ее вопросы в 57 компаниях, от Adidas до Unilever, от British Petroleum до Goldman Sachs, когда изучала условия и виды среды, благотворные для появления точек кипения. Она обнаружила четыре главных элемента, которые этому способствуют.

1. Настрой на взаимодействие: ему способствует культура взаимности и коллегиальности.

2. Способность выходить за установленные пределы: взаимодействие с людьми, обладающими новыми идеями, которые действуют не в ваших группах.

3. Наличие коллективной «системы зажигания»: ее появлению способствуют видение, вызовы или задачи, позволяющие сфокусировать энергию и не распылять ее.

4. Достижение высокой производительности: для этого нужны навыки общения, разрешения конфликтов и командной работы. Граттон представила свой подход в виде формулы:

Эта формула показывает, что каждый из первых трех элементов оказывает мультипликационное влияние на остальные и что отсутствие одного из них приведет к значительному влиянию на потенциальную энергию точки кипения. Возможность перевести эту потенциальную энергию в производительную, т. е. в инновации и создание ценности, зависит от производительных способностей людей, оказавшихся в формирующейся точке кипения.

Граттон считает, что роль лидера в этом случае заключается в том, чтобы при возникновении точки кипения меньше вести себя в качестве направляющего и контролирующего лица, а больше выступать как дирижер, создатель процессов и сетей.

Как пользоваться этим инструментом

Является ли ваша фирма столь же инновационной, как ваши конкуренты? Следует ли ей быть такой? Как вы можете добиться более высокой активности и стать более инновационной организацией? Воспользуйтесь для этого рекомендациями Граттон.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к этому инструменту, если вам нужно сделать вашу фирму более инновационной.

Когда следует проявлять осторожность

Желательные для вас изменения не происходят в течение одной ночи. Подход, рекомендуемый Граттон, может вызвать смещение некоторых культурных слоев в вашей фирме. Поэтому действуйте не слишком резко, но постоянно и целенаправленно.

Инструмент

Являетесь ли вы, образно говоря, спортсменом, занимающимся спортивным ориентированием, или художником-аниматором?