Когда следует проявлять осторожность

Не все время, которое вы проводите в столовых, можно считать продуктивным.

Инструмент

«Осуществляйте изменения еще до того, как вам потребуется их сделать», – советовал Джек Уэлч.

Но еще более предусмотрительным в этом отношении был Питер Друкер: «Культура компании похожа на культуру страны. Никогда не пытайтесь изменить ни одну из них. Вместо этого старайтесь работать с тем, что у вас есть».

Эта книга не посвящена вопросам реализации стратегии, не говоря уже о трудностях, связанных с управлением изменениями, однако нужно признать неоспоримый факт, что с точки зрения создания стоимости, формулировка стратегии будет полезна настолько, насколько хорошей будет ее реализация.

Поэтому стратегию нужно реализовать и реализовать хорошо. Для этого может потребоваться проведение изменений. А одним из самых признанных гуру в области изменений считается Джон Коттер.

В 1996 г. он предложил свой «Процесс управления изменениями из восьми шагов». Эти шаги показаны на рис. 81.1.

1. Создать атмосферу безотлагательности действий: изучите рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявите и проанализируйте реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности.

2. Сформировать влиятельные команды реформаторов: объедините усилия влиятельных сотрудников, инициаторов перемен; поощряйте деятельность участников сформированной команды.

3. Создать видение: создайте образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработайте стратегию достижения видения.

4. Пропагандировать новое видение: используйте доступные формулировки, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов.

5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь: устраняйте блокирующие новое поведение препятствия; изменяйте структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряйте творческий подход и готовность рисковать.

6. Спланировать и достичь ближайшие результаты: планируйте обязательные первые шаги; вознаграждайте и пропагандируйте первые успехи.

7. Закрепить достижения и расширить преобразования: создайте атмосферу доверия к новым подходам; меняйте кадровый состав и проводите кадровые перестановки; распространяйте успешный опыт по всей организации.

8. Институциализировать новые подходы: формализуйте правила поведения; выстраивайте взаимосвязь результатов и вознаграждений; создавайте условия развития для новых качеств сотрудников.

Рис. 81.1. Процесс управления изменениями из восьми шагов

Источник: по материалам Kotter J. P. Leading Change // Harvard Business School Press. 1996.

Как пользоваться этим инструментом

Следуйте по указанному пути: шаг за шагом. Изучите работы других серьезных аналитиков, посвященные процессу управления изменениями, в частности модель организационных изменений Курта Левина и кривую изменений, предложенную Элизабет Кублер-Росс. Адаптируйте их содержание применительно к своей ситуации и методично применяйте их рекомендации.

Когда следует пользоваться данным инструментом

При формулировке своей стратегии внимательно обдумайте все, что вам, возможно, придется сделать при выполнении программы управления изменениями.

Когда следует проявлять осторожность

Каждая ситуация, связанная с управлением изменениями, особая, отличающаяся от остальных. Поэтому адаптируйте все рекомендации этой и других моделей с учетом своего контекста.

«В этой жизни определенно только то, что нет ничего определенного», – учил Плиний Старший.

С тех давних времен, когда он жил, ничего в этой области не изменилось.

Многие менеджеры считают концепцию неопределенности черным ящиком. Книг по теории риска и управлению им так много, что у них глаза разбегаются.

У некоторых руководителей может даже сложиться убеждение, что в полной мере разобраться с рисками могут только инженеры-ракетчики: им это просто необходимо, так как в этой области последствия при неправильных действиях могут быть очень тяжелыми, и поэтому ко всем этим вопросам нужно подходить предельно серьезно. Для этого можно воспользоваться стратегиями, которые, как считают эти специалисты, являются правильными, и тогда риски «позаботятся» о себе сами.

Есть и промежуточный путь. Между вариантами, основанными на доверии чувствам, с одной стороны, и строгими расчетами, с другой, лежит путь, предусматривающий применение нескольких простых инструментов, которые на самом деле помогут менеджеру прийти к неформальному и сбалансированному решению.

Первым из таких инструментов можно назвать стратегическую полную проверку – процесс управления рисками, который обычно осуществляется при скрининге потенциального объекта поглощения, но который может быть практически в том же самом виде использован и для скрининга исхода процесса, применяемого при разработке стратегии. Главными результатами применения стратегической полной проверки является подготовка к планированию с учетом рыночного контекста и диаграмма «Солнца и тучи». Эти инструменты, относящиеся к категории основных, можно применить к вашей появляющейся стратегии для контроля ее качества.

К числу полезных инструментов здесь относятся обобщенный индекс риска (или матрица риска 5 × 5) – простая количественная, но менее наглядная альтернатива «Солнцам и тучам»; матрица управления рисками – полезная составляющая при управлении риском; а также уже давно применяемые ожидаемая стоимость и анализ чувствительности. В эту категорию также включены вызывающие большой интерес «черные лебеди» Нассима Талеба и стратегические ставки Бургельмана и Гроува.