В свое время Чарльз Дарвин провел различие между людьми-объединителями и людьми-разъединителями. Первые все классифицируют; они склонны к синтезу, логике и последовательности. Как только им удается найти чему-то логическое объяснение, положить на конкретную «полочку», они так и поступают – и считают дело сделанным. Для объединителей в сфере менеджмента все стратегии родовые, структуры типичные, а все руководители используют тот или иной конкретный стиль управления (X, Y, Z, 9–9 и т. д.). Разъединители же ищут нюансы; это аналитики, склонные к поиску отличительных признаков, малейших характерных особенностей. Они ничего не могут классифицировать. В менеджменте для таких людей стратегии, структуры и стили постоянно варьируются, создавая в комбинациях бесконечное количество вариантов.

Я убежден, что ключ к эффективной организации лежит именно в таком разграничении, точнее говоря – в одновременном его принятии и непринятии (которые сами эквивалентны объединению и дроблению). Обе эти группы правы, и обе ошибаются. Без категорий и классификаций невозможен был бы практический менеджмент; но если бы все можно было четко классифицировать и разложить по категориям, невозможен был бы эффективный практический менеджмент.

На протяжении нескольких лет я действовал как настоящий объединитель, стараясь находить и идентифицировать типы организаций. Я чувствовал, что и в менеджменте, так же как биологам, нужна классификация разных «видов», с которыми нам приходится иметь дело. Поэтому мы долго и упорно придерживались концепции «единственного наилучшего способа», и каждая организация предлагала новые методы и идеи (например, управление по целям, формальное планирование или менеджмент, основанный на участии персонала). И вот в своей книге, посвященной структуре и власти, я разработал и предложил несколько разных конфигураций организаций. Я отталкивался от того, что в эффективной организации, как говорится, все должно быть прекрасно: она должна обеспечивать последовательность и логичность своих внутренних характеристик, гармонию внутренних процессов и их соответствие контексту.

Время от времени люди задают вам вопросы, заставляющие остановиться и задуматься. Так, несколько лет назад один из моих аспирантов, Алан Ноэл, прочитав то, что было написано мной о структуре и власти, спросил, во что я, собственно, предлагаю сыграть с этими концепциями: в пазлы или в лего? Иными словами, какую цель я преследую в данном случае: хочу объединить все элементы организации определенным способом, чтобы создать известные, привычные всем образы, или использовать их творчески, чтобы создать совершенно новые формы? И мне пришлось ответить Алану, что я, несомненно, пропагандирую подход, основанный на игре в пазлы, даже несмотря на то, что он базируется на предположении, что отдельные элементы могут быть объединены в несколько разных образов, а не в один всем привычный. Однако следует признать, что с этого момента я начал все чаще думать об игре в «организационное лего». Все аномалии, с которыми мне доводилось сталкиваться, – эти, к моей досаде, весьма преуспевающие организации, которые не подходили ни к одной из столь аккуратно и четко определенных мной категорий, – вдруг предстали как благоприятная возможность выйти за рамки конфигураций. Теперь и я мог стать разъединителем.

Данная глава представлена именно в этом духе – духе игры в «организационное лего». В ней я стараюсь показать, как мы можем использовать способ дробления в совокупности с подходом, основанным на объединении, чтобы понять, что делает организации эффективными и что становится причиной многих из их наиболее серьезных проблем.