Я буду называть конфигурации организаций формами. Исходные пять форм, о которых я писал в своей книге об организационной структуре, – здесь мы называли их предпринимательская, механистическая, диверсифицированная, профессиональная и новаторская, – можно представить как пять точек пятиугольника, изображенного на рис. 14.1. (Остальные две конфигурации – миссионерскую и политическую – я в скором времени опишу в книге, посвященной вопросам власти в организации.)

Рис. 14.1. Пятиугольник сил и форм

Многие организации по своей природе в большей или меньшей мере подходят к той или иной из этих форм. Всем нам хорошо известны и небольшая агрессивная предпринимательская фирма, и швейцарский отель явно механистического типа, и диверсифицированный конгломерат; и типичная профессиональная организация – университет, состоящий из нескольких колледжей, и практически ничем и никем не ограниченная новаторская компания из Кремниевой долины. Но некоторые организации, к огромному разочарованию исследователей-объединителей, не подходят ни к одной из этих категорий. Даже те, которые на первый взгляд относятся к тому или иному «виду», при ближайшем рассмотрении оказываются весьма любопытными аномалиями. Например, трудно представить себе более механистическую организацию, чем McDonald's; тогда почему она является новаторской, по крайней мере если говорить о ее внутреннем контексте? И почему каждый раз, когда я, рассказывая группе руководителей-слушателей семинара о 3М или о Hewlett-Packard, называю их компаниями новаторскими по своей форме, кто-нибудь из аудитории непременно с жаром начинает говорить о невероятно жестких системах контроля, используемых в этих организациях? Ведь новаторские адхократии по своей природе не должны полагаться на жесткие механизмы контроля.

Понятно, все это очень на руку истинным разъединителям. «Да ладно, Генри, – недавно пожурил меня коллега, – за всю свою консалтинговую практику я ни разу не встречал ни одной из этих форм в чистом виде. В любой серьезной организации можно найти все формы». С его точки зрения, организации хаотично курсируют в пределах моего пятиугольника; они никогда не прибиваются к той или иной его вершине. Поэтому в ответ на весьма обоснованные доводы разъединителей я недавно добавил к своему пятиугольнику силы, которые отображены на рисунке в виде стрелок, идущих от каждой формы. Иными словами, каждую форму можно представить также в виде соответствующей силы.

• Предпринимательская форма предусматривает наличие силы, порождающей стремление к руководству; люди обращают свой взор вверх, к верхушке власти, либо лидер смотрит вниз и говорит: «Что нам тут действительно нужно, так это четкое руководство; чтобы кто-то указывал каждому из нас, что мы все должны делать».

• Для механистической формы характерна сила, стимулирующая тягу к продуктивности, под влиянием которой штабные аналитики из техноструктуры внимательно наблюдают за остальными работниками и говорят: «Что им всем нужно, так это строгий порядок, конкретные рабочие правила и стандарты, которые позволят гарантировать, что все идет так, как было запланировано»[177].

• Профессиональная форма предусматривает наличие силы, порождающей в организации стремление к профессиональному мастерству; люди, составляющие операционное ядро такой организации, смотрят вверх и говорят: «Оставьте-ка нас в покое; мы профессионалы, дайте нам возможность оттачивать наши умения и навыки и применять их; и тогда все будет как надо».

• Для диверсифицированной организации характерна сила, порождающая стремление к концентрации. Менеджеры средней линии в таких организациях наблюдают и за теми, кто наверху, и за теми, кто находится ниже в иерархической структуре, и говорят: «Нет, это нас надо оставить в покое; это нам надо предоставить четкие мандаты относительно продуктов и рынков, а затем и свободу управлять ими так, как мы считаем нужным. А контролировать нас следует только по результатам нашей деятельности».

• И наконец, новаторская форма отображает силу, которая обусловливает стремление к обучению. Ее эксперты, глядя на других работников, говорят: «Это место действительно нуждается в изменениях, адаптации; нужно всем сообща заниматься новаторством».

Я не включил в этот список последние две формы из моей книги, посвященной вопросам власти. Несомненно, мы без труда найдем примеры миссионерской конфигурации – скажем, традиционные израильские кибуцы или некоторые радикальные политические движения. Кроме того, такие организации, как органы государственного регулирования, а иногда и бизнес-корпорации, иногда существуют в атмосфере постоянного конфликта, что начинают выглядеть как политические организации в чистом виде. Однако следует признать, что эти формы встречаются относительно редко, по крайней мере по сравнению с первыми пятью; поэтому я предпочел отобразить их на своем рисунке только в виде сил (расположенных в средней части пятиугольника – по причинам, о которых я расскажу позднее).

• Идеология означает силу, стимулирующую сотрудничество, поскольку она объединяет людей (отсюда стрелочки, направленные внутрь).

• А политика порождает силу, способствующую конкуренции, разъединяя людей (поэтому вы видите на рисунке стрелки, направленные вовне).

Подводя итог, можно сказать, что мы имеем две разные точки зрения на организационную эффективность. Первая, которой придерживаются объединители, основывается прежде всего на портфолио форм, из которого организации, стремящиеся стать поистине эффективными, могут выбрать тот или иной вариант. Вторая – характерная для разъединителей – сфокусирована на системе сил, которыми организация должна манипулировать с целью повышения своей эффективности. Если правы объединители, то работает форма; если правы разъединители, то нам следует обратить свои взоры к силам.

Мой же аргумент по данному поводу основан на том, что для практики менеджмента в одинаковой мере очень важны обе эти точки зрения. Первая признает наличие основополагающих сил, воздействующих на организации: все серьезные организации испытывают на себе влияние всех семи сил, если не постоянно, то в определенные периоды своей деятельности. Вторая точка зрения отображает существование основополагающих форм, которые может принимать организация, что большинство из них время от времени и делает. В совокупности, если представить их в виде пятиугольника, эти формы и силы становятся весьма мощной диагностической структурой, с помощью которой можно понять, что происходит в организации, и определить, какие именно перемены ей нужны