План казался абсурдным во многих отношениях, и Чарльза Коха не сразу удалось убедить. Рассматривая план, он и совет по развитию применяли ряд критериев, которые определяли возможность роста в будущем.

1. Целевая компания должна испытывать затруднения.

Koch интересовалась только покупкой компаний или активов, которые переживали трудные времена. Логика была проста: проблемные компании стоили дешевле. Их можно было купить со скидкой. Но компания должна оказаться в сложном положении по правильной причине. В идеале причиной кризиса должна быть халатность руководства или плохое управление. Таким образом, Koch могла заменить плохие стратегии управления, когда станет владельцем. Цель состояла в совершенствовании деятельности и повышении прибылей компании для повышения ее стоимости. Когда это происходило, Koch могла оставить новую машину производства прибылей себе или продать.

2. Сделка должна открывать долгосрочные перспективы.

Koch не хотела покупать и быстро перепродавать компании.

Сделка должна выглядеть разумной через пять, 10 и даже 20 лет. Это было выгодно для Koch как частной фирмы. Она могла сохранять их во владении в неблагоприятный период товарного цикла, попутно совершенствуя базовые активы, пока они не начнут стоить намного дороже. Эта долгосрочная стратегия открывала путь ко множеству приобретений, которые другие фирмы не рассматривали.

Публичные фирмы и даже частные хедж-фонды были в поисках сделок, которые окупались в течение одного-двух лет. В сфере сделок, которые окупались через несколько лет, у Koch было намного меньше конкурентов.

3. Целевая компания должна соответствовать ключевым компетенциям Koch.

В новую эпоху Koch продолжала заниматься тем, чем занималась всегда. Она расширяла деятельность в новые отрасли только в том случае, если новое направление бизнеса сильно напоминало то, чем Koch уже занималась.

Если Koch не умела выстраивать определенный бизнеспроцесс лучше, чем конкуренты, она оставалась в стороне.

Новые приобретения должны были основываться на опыте Koch и ее текущих преимуществах.

В итоге совет по развитию решил, что план покупки Koch Nitrogen соответствует всем трем критериям Пакебуш и его команда получили право потратить сотни миллионов долларов на осуществление сделки, и они сделали это до того, как их конкуренты были готовы что-то предпринять.

Время было идеальным. Генеральный директор Farmland Боб Терри отчаянно старался расформировать кооператив и выставлял на продажу его самые крупные активы. Он надеялся получить как можно большую сумму за заводы удобрений. Его удивило, что с ним связалась малоизвестная энергетическая компания из Уичито.

Делегация Koch Industries прибыла в здание штаб-квартиры Farmland в погожий весенний день 27 марта 2003 г.

Штаб-квартира Farmland располагалась в новом многоэтажном здании к северу от Канзас-Сити, что являлось еще одним свидетельством прежних прибылей кооператива. Представители Koch прибыли в назначенное время, прошли через стеклянные двери в просторное лобби.

В то время сотрудники Koch Industries соблюдали дресскод: рубашка с воротником на пуговицах и блейзер. Они были любезны, неизменно вежливы и целиком сосредоточены на поставленной задаче.

Стив Пакебуш приехал с коллегами, в вестибюле он прошел мимо огромной фрески во всю стену, которую установила Farmland. Картина сама по себе была частью истории и свидетельством былого величия компании. Она была написана учеником художника Томаса Харта Бентона и символически рассказывала историю подъема Farmland.

Фреска также рассказала историю корпоративной Америки и давала широкий контекст, в котором произошел крах Farmland.

На стене было изображен процесс создания Farmland в далеких 1920-х гг. Группа мужчин и женщин в одежде эпохи Депрессии сидят возле дерева и тюка прессованного сена. Они наблюдают за оратором, который указывает руками на горизонт, где видны плодородные поля и очертания элеваторов. Он убеждает их создать кооператив, обещая процветание, которое наступит благодаря объединению. Прямо за ним двое мужчин сидят под деревом, один из них праздно жует стебель пшеницы. Эти двое являются «скептиками», сомневающимися, что структура кооператива сработает. В течение последующих 74 лет Farmland доказывала, что скептики ошибались. В 2003 г. в кооператив входило около 500 000 фермеров. Они разделяли прибыль Farmland в более $12 млрд в год. Эти фермеры имели реальное право голоса в управлении деятельностью Farmland и вносили свой вклад в ее успех.

Было бы не совсем справедливо считать Пакебуша одним из «скептиков». Его отец на самом деле был одним из совладельцев и членов Farmland. Он не спешил критиковать модель кооператива. Но и сентиментальничать в этом вопросе не собирался. Модель потерпела неудачу, по крайней мере, в случае с Farmland. Американская экономика в 2003 г. была экономикой прямых инвестиций. Вплоть до 1960-х гг. американские компании работали в рамках того, что можно было бы назвать «теорией управления» капитализма, что означало, что интересы акционеров ставились на второй план после решений менеджеров. Даже руководители крупных публичных компаний делали то, что, по их мнению, было наилучшим для долгосрочного процветания фирмы.

Интересы акционеров были только одним из многих факторов при принятии решений. Типичный генеральный директор задумывался о вознаграждении сотрудников, поддержке местного сообщества и реинвестировании прибыли в создание будущих продуктов. Этот порядок работы был отменен в 1970-х, когда ценовые потрясения, инфляция и рецессия привели к тому, что акционеры стали получать ужасные результаты от вложения своих денег. В 1965 г. норма прибыли на капитал составляла 12 %, а к 1979 г. — всего 6 %. Такая проблема стала причиной революции в корпоративном управлении.

Группа ученых изобрела новую концепцию устройства корпораций, называемую «теория агентских отношений».

При таком новом подходе генеральный директор компании не стоял у руля — он или она просто был «агентом» акционеров. Баланс сил изменялся. Теперь преимущество было на стороне акционеров, и они, по сути, могли указывать генеральному директору, что следует делать. В таких условиях единственной настоящей работой генерального директора была максимизация прибыли для акционеров. Все остальное, от оплаты труда сотрудников до социальных обязательств, даже стоимость компании в долгосрочной перспективе, отходило на второй план после максимизации прибыли для владельцев.

Рост влияния частных акционерных компаний усилил эту трансформацию. Частные акционерные фирмы покупали существующие компании и управляли ими, исходя из интересов новых владельцев. В период с 2000 по 2012 г. частные инвестиционные компании вложили в общей сложности $3,4 трлн в перевод компаний в частное владение Более 18 000 компаний были вовлечены в крайнюю форму управления по теории агентских отношений. Затраты на оплату труда сокращались, штабквартиры переносились, а расходы урезались по всем направлениям.

Koch Industries работала в соответствии с теорией агентских отношений в течение многих лет: основная цель менеджеров состояла в увеличении возврата инвестиций для основных акционеров, Чарльза и Дэвида Коха. Пакебуш и его команда были агентами акционеров Koch. Они надеялись купить самые ценные части обломков Farmland и перестроить их, чтобы получить максимальную прибыль.