Пакебуш и его коллеги отреагировали на кризис так, как реагировали в Koch: вместо того чтобы паниковать, они начали подробно изучать ситуацию. Во время исследования рынков удобрений команда Пакебуша убедилась в том, что завод Koch в Луизиане хронически обречен на неудачи. Но это не означало, что все заводы по производству удобрений были такими. Его команда верила, что спад временный, а потом рынок стабилизируется. Когда это произойдет, выживет маленькая группа победителей. Этих победителей будет поддерживать сильный местный спрос на их продукцию. Современные американские фермеры были очень похожи на современных автомобилистов: они стали полностью зависимыми от минерального топлива. Без азотных удобрений производство продуктов питания в США сократилось бы существенно, может быть, на 40 %.

Падение спроса на азотные удобрения до нуля или около того в обозримом будущем не представлялось вероятным.

Пакебуш и его коллеги начали выяснять, как может выглядеть индустрия удобрений после апокалипсиса. Они полагали, что после того, как половина производств в США будет закрыта, оставшиеся заводы окажутся в лучшем конкурентном положении. Команда Koch Nitrogen считала разумным приобретение любых американских заводов по производству удобрений, которые выставляются на торги, но только по восстановительной стоимости, то есть платя сумму, которая требуется для восстановления завода, если бы он был разрушен. Другими словами, было бы разумным покупать заводы по стоимости их физического оборудования и немного выше. При такой цене заводы могли оставаться в бизнесе годами, даже если были не особенно успешны.

Команде Koch Nitrogen надо было выяснить, какие заводы стоит приобрести. Их выбор был неожиданным: один из крупнейших производителей удобрений в Соединенных Штатах и мощный центр современного сельского хозяйства, гигантский кооператив, принадлежащий фермерам в Канзас-Сити под названием Farmland Industries.

Koch Industries тщательно изучала деятельность компании Farmland Industries как минимум с 1990-х гг. Это было вполне естественным для Koch: Farmland Industries была крупным конкурентом на рынках удобрений, зерна и других. Koch не просто хотела успешно конкурировать с Farmland Industries, она хотела понимать Farmland Industries лучше, чем та понимала сама себя. Koch собрала небольшую команду, которая исследовала бизнес Farmland.

Команда изучила все общедоступные данные о конкуренте, а затем проанализировала их, чтобы выяснить, что происходит внутри гигантского кооператива. Koch использовала эти данные, чтобы установить структуру расходов Farmland, размер прибыли и характер денежных потоков.

Koch не потребовалось много времени, чтобы понять то, что было хорошо известно руководству Farmland: продажи азотных удобрений имели первоочередное значение в бизнес-модели компании в 1995 г. Koch также обнаружила недостаток бизнес-модели Farmland. Farmland была кооперативом, а это означало, что она принадлежит тысячам членов, которые продают свою продукцию через фирму. Это была уникальная форма капитализма, существовавшая на Среднем Западе, которая сочетала коллективный контроль и промышленные масштабы. Таким образом, Farmland была противоположностью Koch Industries, которой прочно владели Чарльз и Дэвид Кохи.

Farmland принадлежала тысячам семей фермеров и владельцев малого бизнеса, которые делили между собой годовой доход Farmland и имели право голоса в отношении деятельности компании. Но это также было помехой для компании: на управленческие решения влияли ее совладельцы, которые учитывали факторы, выходящие за рамки простого возврата инвестиций.

По выражению президента Koch Agriculture Дина Уотсона, «это был социализм». А трейдеры Koch считали, что социализм всегда обречен на неудачу.

Farmland действительно оказалась в кризисе А заводы компании по производству удобрений стали его катализатором. В 1990-е эти заводы были чрезвычайно прибыльными, генерируя просто потоки денег. Владельцы Farmland использовали эти средства для расширения, купив заводы по переработке свинины, элеваторы и даже нефтеперерабатывающий завод. Свободный приток денежных средств с заводов азотных удобрений помог финансировать эти покупки. Это было возможно, потому что природный газ стоил дешево. К концу 1990-х гг.

Farmland была одним из крупнейших покупателей природного газа в Соединенных Штатах; она покупала все сырье, которое могла, чтобы питать свою машину по производству денег. При этом Farmland стала энергетической компанией, даже не осознавая этого. Она пустила глубокие корни в сырьевом бизнесе на восходящую фазу экономического цикла, не задумываясь о том, как может выглядеть жизнь во время неизбежной нисходящей фазы.

Когда наступил крах, он уничтожил прибыли подразделения азотных удобрений Farmland. Прекратился приток средств во все остальные подразделения.

Кооперативная машина начала работать с перебоями.

Farmland не могла платить по долговым обязательствам, и они росли, поскольку кредиторы требовали погашения. В 2002 г. Farmland пыталась привлечь как можно больше капитала, распродавая свой бизнес. Банкротство казалось неизбежным.

Пакебуш и его коллеги изучили сеть заводов Farmland по производству удобрений и обнаружили то, чего никто больше не замечал Farmland владела группой заводов, зигзагом разбросанных по Кукурузному поясу, немного напоминая ковш Большой Медведицы, повернутый набок.

Длинная рукоять ковша начиналась в Форт Додже, в Айове, и шла вниз по одним из самых плодородных пахотных угодий земного шара, через город Беатрис в Небраске, где располагался крупный азотный завод, а затем изгибалась к Додж-Сити в Канзасе. На краю ковша Медведицы стояла жемчужина Farmland — крупнейший завод по производству удобрений в Иниде, штат Оклахома.

У заводов Farmland было важное преимущество: они располагались рядом с потребителями — фермерами.

Благодаря этому они выигрывали в транспортных издержках. Если бы заводы закрылись, возник бы существенный дефицит удобрений. Было просто невозможно импортировать весь объем удобрений, в которых нуждались фермеры Среднего Запада.

Заводы Farmland чем-то напоминали нефтеперерабатывающий завод Koch в Пайн Бенде. Они занимали эксклюзивную территорию, что давало им преимущество перед конкурентами. Спрос сохранялся, а новые конкуренты не могли открыть производство поблизости.

И, возможно, самое главное, никто на рынке не видел этого достоинства Farmland. Когда Farmland выставила заводы на продажу, ими мало кто заинтересовался. Были две крупные публичные компании по производству удобрений, которые казались естественными кандидатами на покупку. Назывались они Agrium и CF Industries. Но эти компании также затронул кризис на рынке природного газа, и, похоже, они больше были озабочены своими квартальными потерями и краткосрочным будущим производства удобрений. Таким компаниям приходилось ежеквартально давать объяснения инвесторам и фокусироваться на убытках, которые могут возникнуть в текущем и следующем году.

Команда Koch Nitrogen представила свое предложение Чарльзу Коху и совету по развитию. Команда предлагала Koch потратить около $270 млн на группу заводов по производству удобрений, которые могли производить около 1,8 млн метротонн удобрений в год, как раз в тот период, когда эти заводы представляли в высшей степени ужасающие квартальные отчеты нынешнему владельцу.