Рис. 1.5. Трансформация способа переговоров

Чтобы построить отношения, а точнее, коммуникационное поле, нужно любой из трех способов направить к созданию своей ситуации.

Вся моя книга посвящена разрушению шаблонов. Иначе не расчистить дорогу для реальных действующих правил и проявления своей индивидуальности. Мы уже определили, что все переговоры, в нашем понимании, успешны. Теперь создадим фундамент из нескольких необходимых факторов. В этом нам поможет Джеймс Себениус, который говорит: «Людей интересует не только прибыль. Они стараются принимать в расчет выгоду другой стороны, для них важно, соответствует ли сделка их представлению о справедливости, как они будут выглядеть, заключив ее, как она отразится на их репутации и т. д. Умелые переговорщики знают, что не все сводится к деньгам, и учитывают четыре важных неэкономических фактора.

• Отношения. Неопытные переговорщики часто не понимают, как важно поддерживать нормальные рабочие отношения с партнерами, поэтому они опрометчиво применяют чрезмерно жесткую тактику “выкручивания рук” или пренебрегают интересами противоположной стороны.

• Дух сделки. Часто бывает так, что переговорщики сосредоточиваются на экономических пунктах договора и упускают из виду дух сделки, то есть нечто большее, чем просто хорошие рабочие отношения. Если при возникновении конфликта стороны спешат обратиться к уставным документам, значит, они плохо обсудили социальную часть контракта, которая отражает их ожидания относительно будущего сотрудничества.

• Процесс. Переговорщики порой забывают, что процесс обсуждения не менее важен, чем его результаты. Известна одна история о будущем спикере палаты представителей Типе О'Ниле. Однажды в своем избирательном округе он разговорился с пожилой женщиной, которая заявила, что не собирается голосовать за него.

– Вы ведь знаете меня всю жизнь? – парировал О'Нил.

– Знаю.

– Помните, как летом я стриг вам газон, а зимой чистил дорожки?

– Помню.

– Вы не согласны с моей политикой?

– Согласна.

– Тогда почему вы не будете голосовать за меня?

– Потому что вы не просили меня об этом.

О'Нил усвоил на всю жизнь, как важно расставлять акценты и точно определять ценности и приоритеты и никогда не отказываться от такого инструмента, как переговоры, вот так, с пожилой дамой, на лавочке, в парке или магазине. Ведь нужные сведения для принятия решений получаешь тогда, когда переговоры проходят в привычной, комфортной атмосфере доверия, взаимного уважения, открытости и честности.

• Интересы участников. Неопытные переговорщики упускают из виду интересы игроков, которые могут сорвать сделку.

После того как в 1998 году советы директоров фармацевтических гигантов Glaxo и SmithKline Beecham объявили о слиянии, довольные инвесторы быстро увеличили общую рыночную капитализацию обеих компаний до огромной суммы – $20 млрд. Однако, несмотря на предварительные договоренности о составе руководства будущей корпорации, вновь разгорелся спор о том, кто будет управлять корпорацией, и объявленная сделка сорвалась, а $20 млрд куда-то испарились. Этот эпизод подтверждает два взаимосвязанных положения. Во-первых, успех дела зависит не только от экономических условий. Во-вторых, нужно держать в поле зрения влиятельных игроков: помните об их интересах и возможности повлиять на сделку. Вероятно, то, что кажется естественным вам, они воспринимают иначе».

Посмотрите, как один предприниматель отзывается о своих переговорах: «Моя встреча с директором по информационным технологиям крупного инвестиционного банка уже подходила к концу, мне оставалось только пожать его руку и пожелать счастливого Нового года. Но он задержал меня и попросил подойти к своему столу, где передал мне лист бумаги. Это был приказ, подписанный директором компании, в котором говорилось о повышении объема закупок нашего оборудования и пересмотре предыдущего договора, подписанного шестью месяцами ранее.

…Я совсем не ожидал, что дело примет такой оборот: у моего клиента не было никаких причин увеличивать объемы закупок.

Я от всей души поблагодарил клиента. И пока я ехал обратно в свой офис, я все размышлял о том, почему он это сделал. Как этому человеку удалось убедить руководство компании обновить программное обеспечение раньше положенного срока? Какие же аргументы он привел, чтобы убедить в этом своего босса?»[6]

Почему мы заговорили о комплементарности целей? Монополия цели означает высокий риск ее достижения. Заменим слово «монополия» на слово «комплементарность». Это значит, что каждая цель дополняет другую. Больше целей – больше шансов на результат! Как говорит Ричард Брэнсон, «когда люди говорят мне, что что-то невозможно, я всегда стараюсь доказать обратное». Нужно проявить креативность в создании целей. Невозможное для кого-то не означает невозможное для вас.

Заложив в основу четыре неэкономических фактора из предыдущей части книги, мы получаем широкий диапазон целей. Лучше начинать от простых и более доступных целей и двигаться к сложным! Причем избавляться от комплекса выбора «единственной цели», потому что, когда мы ставим одну цель, она начинает в нашей голове занимать монополизирующее положение, а это приводит к пренебрежению другими целями и увеличивает риски успеха на переговорах, где нами все поставлено на достижение этой одной цели. Что делать?

Тренинг «Построение “дерева целей” для ближайших телефонных переговоров креативными методами “Комплементарность целей” и “Метафора”»

Задание

1. Во втором столбце табл. 1.6 («Цель») выберите семь целей из 25 для своего ближайшего телефонного разговора. Это значит, вы отказываетесь брать только одну цель и заменяете «монополию» на «комплементарность», где использование арсенала целей раскрывает ресурс синергии, то есть достижение первой цели раскрывает секрет достижения следующей цели и начинается цепная реакция воздействия целей друг на друга.

2. В третьем столбце табл. 1.6 («Комплементарность») изобразите дерево с корнями, стволом, ветвями, листьями и проведите линии от семи целей по порядку их достижения к этим частям дерева.