2. Согласятся ли работники с тем, что при повышении производительности труда некоторые участки будут освобождаться, например при автоматизации или компьютеризации рабочих мест, и им нужно переобучаться для освоения новых? Согласен ли менеджмент возиться с работниками, оставшимися не у дел, переобучать их, планировать новые рабочие места, вместо того чтобы набирать молодых и рвущихся в бой сотрудников?

3. Готов ли менеджмент отказаться от управления по целям (МВО) как основного принципа менеджмента? От принципа продвижения по карьерной лестнице в зависимости от достижения некоторых численных результатов?

4. Готов ли менеджмент отказаться от фрагментарности в начале преобразований, а именно – от соблазна проводить преобразования в одном конкретном месте (участке, подразделении) или по одному (так называемому пилотному) конкретному проекту?

5. Готов ли менеджмент перейти на принципиально иные KPI (девять компетенций), связанные с развитием системы улучшения у себя в подразделении и в компании в целом?

Если на какой-то из этих вопросов ответ будет дан отрицательный, можно ожидать очень серьезных трудностей при воплощении задуманного. Как бы то ни было, но выбирать придется, иначе заявленный курс развития (часто его объявляют как создание производственной системы компании) нельзя будет отнести ни к подходу Toyota в управлении, ни к ее производственной системе.

На самом деле так часто и бывает, когда объявление «красивого» курса происходит в отрыве от других принципов и ранее запланированных стратегий, ему противоречащих. В результате – фальстарты и разочарования.

Поскольку мы нередко наблюдаем всевозможные «столкновения» с этими подводными камнями и вызванными ими крушениями надежд, то уделим данному вопросу пристальное внимание.

Ответ кажется очевидным. Ведь если бы улучшения и связанное с ними повышение производительности труда происходили без участия людей, то сам вопрос имел хотя бы какой-то смысл.

Но все ровно наоборот. Все дело в людях. Как говорилось выше, необходимы инициатива, готовность выходить за рамки привычных обязанностей и даже брать на себя ответственность по решению задач. Эти постулаты, как правило, не прописаны в должностных инструкциях (да и вряд ли это поддается какой-либо формализации). А как обойтись без творчества людей, их желания работать в группе, чтобы создать критическую массу компетенций и креатива с целью докопаться до корней?

И наконец, последнее. С чего начинается улучшение системы? С готовности преодолеть опасения и зафиксировать сбой, дефект или другое нежелательное явление, приводящие к разного рода потерям. Для сотрудника это риск. Пойдет он на него или нет, в решающей степени зависит от того, считает ли он компанию своим домом и связывает ли с ней свое будущее, или не видит перспективы работать в ней дальше.

Поэтому, если мы стремимся создать производственную систему Toyota, нам предстоит непростой стратегический выбор. Рост производительности труда должен в конце концов быть связан с ростом бизнеса при меньшем (или полном отсутствии) росте числа сотрудников. Но не за счет сокращения рабочих мест (увольнений). Рост бизнеса должен происходить за счет улучшения качества и снижения цены. И все это за счет совершенствования системы, которое поддерживают все без исключения сотрудники компании, чье мастерство в этом направлении подогревается и постоянно развивается менеджментом.

Именно такой стратегический выбор сделала новая управленческая команда Toyota в начале 50-х годов прошлого столетия, начиная свой путь «другой» Toyota, причем этот выбор они сделали в период экономического кризиса в Японии. Той (Toyota), которая провозгласила главный принцип своего менеджмента – не увольнять сотрудников. Теперь, по прошествии более 50 лет, компания является автопроизводителем номер один в мире, и ее капитализация превышает сумму капитализации большой тройки (Ford, General Motors и Chrysler). Главный капитал «новой» Toyota – люди, способные понимать и улучшать систему, привлекать и учить новичков, которые тоже стараются идти в ногу. Плюс масса созданных этими людьми систем, по поводу которых написан не один десяток книг. Процесс продолжается.

А как у нас (да и по всему миру) поступают в кризисные времена? Первым делом большинство руководителей всего мира нажимают на «педаль» увольнений. Действительно, это самый радикальный способ избавиться от непосильных расходов. И ничего делать-то особо не надо. Только как быть с отношением людей к компании, если в трудный момент она их «кидает»? Почему я (сотрудник) должен буду (когда потом компании понадобится) помогать и исправлять критические места в системе? Да никогда! Или у меня нет человеческого достоинства?

А как в этих случаях поступают тойотоподобные компании?

Вспоминаю эпизод из делового тура по Японии (автор дважды (в 2003 и 2006 гг.) был руководителем делегации высших должностных лиц – представителей более полусотни компаний финансового сектора). На встрече с советом директоров корпорации Matsushita Electric (читатели знают эту компанию под названием Panasonic) в штаб-квартире в Осаке автор, обратив внимание на сокращение численности сотрудников на 1 % между 2001 и 2002 гг., спросил, не уволены ли они в связи с трудными временами. После перевода моего вопроса японец (сказали, что он племянник владельца) замахал руками и с обидой ответил, что корпорация за последние 65 лет не уволила ни одного человека (численность ее по всему миру тогда (2003 г.) составляла около 300 тыс. человек). Просто она в том году меньше приняла новичков из университетов и других учебных заведений, а число ушедших на пенсию выросло благодаря специально разработанным пенсионным программам, позволяющим им уйти (исключительно по их желанию, а ни в коем случае не принудительно) на пенсию на год раньше прописанного в законе возраста.

Второй пример тоже позаимствован из японской практики. Мы использовали его в кризисные годы (1998–1999 гг.) в Московском перестраховочном обществе. Он состоит в следующем.

Прежде чем переходить к мерам, уменьшающим заработок рядового сотрудника (неполная рабочая неделя и рабочий день), японское руководство начинает с себя, сокращая свои заработки на 50 %. Мудрое решение. Когда спустя несколько лет после кризисного 98-го на одном из корпоративных праздников я спросил коллегу, что ему запомнилось на «нашем пути», он назвал именно этот эпизод. Добавил, что это стало переломным моментом в его личном отношении к своей фирме.

Продолжая приводить примеры, более близкие к сегодняшнему дню, удивительным (для нашей практики) было решение премьер-министра Японии вслед за руководителем энергокорпорации отказаться от зарплаты до тех пор, пока не исправится ситуация на «Фукусиме-1». У нас обычно наказывают подчиненных, не так ли?

Кстати, в Японии разрыв между самыми высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми категориями наемных работников значительно меньше, чем на Западе. Это показывает, насколько далеко готов идти менеджмент систем в деле сохранения своего главного капитала – людей.