Второй важный аспект понимания вмешательства в текущую производственную ситуацию, когда каждое отклонение сопровождается корректировкой без анализа их совокупности. Как показывал Деминг в своем втором имитационном эксперименте (воронка и мишень), это может привести к разбалансировке системы и даже к ее взрыву. При этом чем больше стараются менеджеры, тем больше они разрушают организацию. На этом закончим рассмотрение 5-й компетенции и подчеркнем лишь ее тесную взаимосвязь с пониманием и улучшением производственных систем.

Наиболее непонятными (даже на первый взгляд несуразными) представляются компетенции 3-, 4– и 7–9-я. Каким образом они способствуют улучшению системы? Попробуем разобраться в этом.

В разделе 7 будет показано, что без стратегических решений о развитии бизнеса компании и принятии концепции «людей фирмы» (а не людей, «привинченных» к конкретным функциям или рабочим местам) не стоит рассчитывать на успех преобразований. Но этого далеко не достаточно. Ведь нам нужно вырастить в нашей организации, по аналогии с человеческой, иммунную и нервную системы, т. е. увлечь людей и создать своего рода «культом» желание и умение видеть в сбоях, дефектах, задержках и потерях симптомы несовершенства системы (нервная система). И более того, научиться с ними справляться как в рамках своих полномочий, так и проявляя инициативу, выходя за рамки привычных функций, осваивая умения и навыки по пониманию и улучшению системы (иммунитет). Как увлечь этим людей, в том числе рядовых сотрудников (рабочих)?

Эта задача непосильна традиционному менеджменту и поэтому приводит к столь нетривиальным для него компетенциям.

Способность видеть и открывать сбои, даже если они связаны с собственной работой, невозможно реализовать в атмосфере страха и отсутствия примеров самого руководителя. Кроме того, когда такое рискованное «действо» совершает кто-то из рядовых сотрудников, нужно не сорваться в обвинительный контекст, а выслушать и поблагодарить (9-я компетенция).

Далее. Никогда не стоит забывать, что все мы вышли из прошлого опыта, где ничего подобного не было. Поэтому понятно первоначальное недоверие к столь «красивым речам». Нечего ожидать от всех дружного «за». Кто-то быстрее начнет действовать в нужном направлении, кто-то медленнее. Об этом 8-я компетенция.

Самые необычные компетенции – 3-, 4– и 7-я. Они нужны для того, чтобы развивать и поддерживать способность сотрудников справляться с проблемами как на операционном уровне, так и беря на себя инициативу «выходить за рамки» привычных функций. Для этого они должны захотеть творить, а творчество требует атмосферы доверия, радости от открытий и возможности реализовать эти открытия. А для этого надо овладеть компетенциями по всему вертикальному «отвесу», т. е. всему менеджменту сверху вниз.

Пытаясь улучшить только собственную систему (т. е. саму организацию), мы не сможем добиться конкурентного преимущества. Почему? Потому, что ваш продукт содержит составляющие, которые вы не производите, а покупаете. Естественно, от их качества будет зависеть и результат – конечный продукт. И это касается не только производителей товаров. Услуги часто требуют поддержки других организаций, к числу которых относятся и поставщики программного обеспечения, колл-центры, интернет-провайдеры, операторы мобильной связи и т. д.[10]

Читатель может справедливо заметить, что поставщики – это независимые производители, и мы никоим образом не можем влиять на то, как и что они делают. Единственное, что мы можем, – это ввести входной контроль и не ошибиться при подборе поставщика. Например, организуя тендеры и сравнивая представленные предложения, если заказчик размещает большой заказ. Глядишь, и удастся добиться скидки в цене. В этот раз заказ отдадим одному, а в другой раз – другому.

Появилась даже модная фраза – «отдать на аутсорсинг». Ниже станет понятно, что ничего просто так «отдать» не удастся. Потому что ответственность и результат в конечном счете остаются за предприятием и последствия провалов тоже.

Приведу пример из моей практики в «Москва Ре».

Пытаясь организовать оперативность ответов на входящие звонки и уйти от рутинности этой работы, мы решили перейти на аутсорсинг. Мы тщательно отбирали кандидатов и проверили их не один десяток. Выбрали, по нашему мнению, лучшего и начали работать. В наши планы входило намерение научить его, как надо отвечать на вопросы, дать представление о специфике нашего бизнеса.

Мы изначально готовы были к трудному периоду. Но время шло, а ситуация только ухудшалась. Клиенты стали напрямую говорить о низком уровне понимания и сервиса. Промучившись примерно полгода, мы отказались от такой схемы работы. Выяснилась принципиальная проблема – текучесть кадров в компании-аутсорсере была очень высокой (видимо, из-за той же рутинности операций), поэтому и не происходило формирования умений и нужных нам навыков работы с клиентами. Так что же делать?

Давайте попробуем переформулировать вопрос: какая система работы с поставщиком нам нужна?

В идеале нам нужен поставщик, являющийся словно бы нашим продолжением вверх в цепочке создания ценности (при производстве товара или услуги – это производство комплектующих деталей или требуемого материала или сырья). В том смысле, что тогда производство продукта или услуги находится внутри нашей системы и управляется нами. Это называется вертикальной интеграцией[11]. Однако ее способен создать только очень капитализированный и опытный производитель, готовый «набивать собственные шишки» в другой для себя области деятельности, какой является производство поставляемого товара. Так что же делать? Деминг сформулировал подход к отбору поставщика, соответствующий оптимальному состоянию системы «предприятие – поставщик».

Ключевыми принципами этого подхода являются:

– отказ от краткосрочных отношений, определяемых только наименьшей ценой поставки, и переход на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество, обусловленное прежде всего общими управленческими стратегиями в отношении качества товара или услуги и эффективности производства;

– отказ от большого количества поставщиков и переход на работу с одним-двумя, наиболее соответствующими первому принципу.

Рассмотрим следствия первого принципа. Их несколько.

Во-первых, компания-поставщик не должна ограничиваться только номинальными (строго по договору) требованиями компании-заказчика, а должна находиться в постоянном контакте с ней по поводу возникающих вопросов. Поэтому следует не только получать технические задания или требования, но и находиться в процессе их подготовки. Другими словами, пересекать юридические границы заказчика, а не ограничиваться формальными требованиями договора.