этим на предприятиях он сильно ругался, и было не совсем понятно, зачем он их позвал: еще добавить или смягчить ситуацию. Мне казалось, что он хотел тогда усугубить воспитательный процесс. И тут приезжает Владыка Феогност. У него всего один час. Они пьют чай, и Владыка возбужденно говорит:

«Господин Хаяси, у нас на Руси были старцы, но сейчас их практически не осталось. Такие, как вы, их заменяете. Вы бейте ПСРщиков покрепче. Они сильнее станут. И спасибо вам за это. Вы и нашу работу делаете»

И так далее в таком же духе. Хаяси даже немного растерялся. Было видно, что Владыка попадал в какие-то струны его души, которые были его тайной, а Владыка говорил об этом просто и ясно. Вскоре он уехал. А Хаяси произнес:

— Великий человек. Он понимает ПСР гораздо лучше вас.

После этого я всерьез задумался над глубиной происходящего. Что же мы на самом деле делаем? И что с нами происходит?

Заветы Хаяси

Дальше я, не придерживаясь хронологического порядка, постараюсь изложить некоторые сюжеты, мысли и наставления Хаяси, которые, думаю, представляют значимый интерес и во многом как раз определяют суть происходящего с нами — того, что описано в этой книге.

Немой свидетель

Был такой уникальный факт: Хаяси лишил меня права давать прямые указания на производственной площадке, где плотно работали японские консультанты и наши российские специалисты, прошедшие двухлетнее обучение на Toyota.

«К вашим словам слишком серьезно прислушиваются. Если вы что-то будете говорить жестко утвердительно, они будут спешить именно это и делать, не задумываясь. И, возможно, будут делать не то. Это может привести к серьезным перекосам»

Прошу вас, задавайте вопросы, которые заставят их думать самостоятельно и самим предлагать, что они готовы делать.

Это был конец 2013 года. И так я прожил 2014 год. И начало получаться. Оказывается, правильно поставленные вопросы гораздо лучше заставляют думать и принимать решения тех, кто это должен делать. Свои решения, которые им близки. Даже если ошибутся слегка, все равно польза будет.

А в апреле 2015 года мне пришла в голову мысль, что иногда надо даже лишать себя права и вопросы задавать.

Например, я на площадке — немой свидетель, который, конечно, может «проявиться», когда понадобится. Но по предварительной договоренности — я гляжу на площадку глазами своего человека (отраслевого, заводского — по-разному), более погруженного и более подготовленного технически. Это доверие и коучинг одновременно. Тренер же сам не всегда выходит на площадку. Он за бортом. Редко там кто-то крикнет. На 95 % на поле — полная самостоятельность. Обратная связь уже на «скамейке запасных», в перерывах и в «конце игры». И потом так у нас часто бывало и приносило результаты.

Ты не будешь как я

Хаяси (между собой мы называли его Дедом) долго «давил» меня, уничижал, заводил в тупик противоречивыми требованиями. Однажды сказал один на один:

— Ты должен быть в ГК «Росатом» как я в Toyota.

— Это невозможно. У меня нет 50 лет стажа в одной компании и только на производстве. Я никогда не стану как вы. Да и нет у меня такой цели.

Это вызывало у него раздражение. Он даже полусерьезно 2–3 раза говорил, что предложит меня уволить.

Однажды, опять один на один, он сказал мне:

— Я полностью разочаровался в тебе. Ты не будешь как я.

И что-то еще в том же роде. И он не увидел во мне расстройства или страха, а наоборот почувствовал облегченный вздох. К тому времени я уже реально устал от всех этих непонятных мне требований и нападений. Мне показалось, что Хаяси, которого сложно чем-то удивить, был заметно озадачен моей реакцией.

В конечном счете он, кажется, догадался, что для меня есть что-то свое Главное и что все его главное для меня все-таки вторично. И что я буду проваливаться в идеологию TPS ровно настолько, пока это не будет представлять опасности для моего Главного. И то, что мне говорит Хаяси, я не могу безропотно выполнять, как это принято у них в Японии, а буду незаметно держать на расстоянии вытянутой руки, пробовать и проверять.

Может, я и не прав, но по-другому не могу.

Личное общение — это общение сердец

Удивительно было слышать и Кириенко, и Локшину, и всем нашим руководителям, что основатели TPS запрещали общаться по электронной почте, если есть возможность за 20 минут добраться друг до друга, встретиться и поговорить с глазу на глаз (то есть вы в 3, или в 5, или в 10 км друг от друга).

Электронная почта используется лишь как инструмент договоренности о встрече. Хаяси очень переживал, что на Toyota, видимо, жесткость этой установки заметно размывается. А у нас в России многих руководителей это поражало, находило живой отклик и порождало дискуссию. В личном общении идет общение сердец. Люди духом соприкасаются, своими энергетическими полями. Обмен информацией в этом случае идет с помощью всех чувств сразу.

«Старая» линия

Предприятие «Аэрозоль» под Тулой — одно из первых, с которыми мы, Росатом, работали в рамках национального проекта «Производительность труда». Мы несколько раз приезжали туда с Хаяси. Интересную историю мне рассказала генеральный директор этого предприятия Елена Юрьевна Поповкина, такая лихая казачка, из Ставрополья.

Идут они по площадке, Хаяси дает ей замечание, предложение по технологической линии изготовления баллончиков для аэрозолей. Она в сердцах заявляет: «Да это уже старая линия, выкинуть ее пора!» Господин Хаяси замирает и спрашивает: «А тебе сколько лет? Кто старше? Ты или эта линия?» Елена отвечает: «Ну я». Хаяси: «Вот себя и выкидывай».

Елена мне рассказывала о своих ощущениях: «Я замолчала огорошенная. Сразу прошло все мое залихватское настроение. Я молча стала напряженно слушать, вникать и думать, что делать дальше конкретно с этой линией».

Мое дело было — придать им духа

После страшной трагедии на Фукусиме остановили завод, который производил какие-то комплектующие сразу для трех автомобильных компаний: Toyota, Mitsubishi и кого-то еще.

Проводится совещание:

— Сколько времени надо, чтобы запустить разрушенное производство?

— Минимум 75 дней.

— 10! И ни дня больше, — говорит Хаяси. — И пусть кто-то приведет мне аргументы, что это невозможно. Готов заниматься сам или помогать.

Нашли оптимальное количество задействованных людей, работали в три смены, постоянно следили за правильной последовательностью и соблюдением принципа «точно вовремя» во всем. Утро, вечер — совещания по отклонениям. Что сделано — даже не говорят. Только о том, что не удалось.