Пример. Как выясняют реальную ситуацию с клиентами

В компании действует философия PSP (PSP – People, Servise, Profit – люди, сервис, прибыль).

Каждый руководитель планирует встречи с клиентами. Чтобы понимать потребности клиентов и изменения в бизнес-среде, топ-менеджеры FedEx должны побывать на местах. Они разъезжают с курьерами, собирают посылки и доставляют грузы, разговаривают с операционными сотрудниками. Услышав жалобы и пожелания клиентов, сотрудников, руководитель может лучше определить, какие сферы деятельности компании нуждаются в усовершенствовании. Для того чтобы подчеркнуть важность работы с клиентами, руководство FedEx закрепляет за каждым директором определенную территорию, на которой предоставляются услуги компании. Как минимум один раз в квартал операционный директор должен провести на местах. Квартальный отчет руководителя служит для оценки его активности.

Во время одной поездки директор попросил корпоративного клиента рассказать, какие есть проблемы и что можно улучшить. Клиент ответил, что было бы удобнее забирать посылки не после обеда, а вечером, это позволит увеличить поток посылок. Операционный директор пошел навстречу клиенту.

Одна из ключевых встреч проводится между директорами компании и руководителями департаментов. Именно на этих встречах маркетинговый департамент дает сравнительную характеристику работы компании и ее конкурентов.

* * *

Д. Новак, KFC: «Тактика, которую я выбрал и использую для того, чтобы моя команда могла лучше понимать гостя, предполагает приобретение общего опыта в результате совместного посещения наших ресторанов. Я даже организовал совместные автобусные поездки для членов команды и наших гостей. Мы посещали наши рестораны, а потом делились мнениями об увиденном. Крайне важно собрать вместе всех членов команды и коротко объяснить им, что происходит в вашем бизнесе».

* * *

В компании по производству медицинского оборудования рабочих сборочного цеха отправляют в командировки, чтобы они увидели, как используется продукция их компании. Они посещают больницы, где при помощи их оборудования ведется наблюдение за сердцебиением у пациентов, за плодом у беременных. При этом они не только получают наглядное представление о продукции компании, но и испытывают гордость за свою работу.

Пример. Как выяснить реальную ситуацию в коллективе и бизнесе

Одного руководителя беспокоили неутешительные показатели одного из заводов, входящих в состав холдинга. Он спланировал поездку на завод, чтобы встретиться с директором завода и на месте разобраться, в чем проблема. До поездки он собрал максимально полную информацию о директоре завода, чтобы впоследствии иметь возможность в разговоре с ним указать на успехи и поддержать в начинаниях. Указать на то, что требует улучшения. Он приехал, чтобы увидеть ситуацию изнутри (посмотреть на команду, пообщаться с людьми и получить в результате четкое, основанное на реальной картине впечатление) и помочь разобраться, выработать новые идеи.

Находясь на заводе, он старался пообщаться с как можно большим количеством сотрудников, ответить на все их вопросы. По тому, как общаются и строят диалог люди, можно понять, как с ними обычно общается директор завода – их непосредственный начальник. Если вопросов не задают, значит, это закрытый коллектив, как правило, где каждый сам по себе и свободного обмена мнениями не получится.

В процессе этой поездки он выяснил, что очень многие люди достаточно долго занимали свою должность. Крайне важно нанимать новых людей, так как они привносят новые точки зрения на выполнение работы и свежие идеи. Другими словами, он понял, что все идеи здешних сотрудников уже услышаны, и пока не начнут приходить новички, не удастся услышать ничего нового. Другая проблема – качество произведенной продукции оценивали сотрудники, которые подчинялись директору производства. Это все равно, что лисе поручить охранять курятник. Третья проблема – директор завода не отслеживал тенденции спроса на их продукцию и тенденции спроса вообще на рынке. На вопрос руководителя «почему?» – он пояснил, что для прогнозирования рынка он использовал систему, в основе которой лежал индекс объема промышленного производства, динамика изменения которого коррелировала с объемом продаж предприятия. Руководитель начал выяснять детали и узнал, что это совпадение всегда определялось задним числом – иначе говоря, оно было непредсказуемо. Он обсудил и этот вопрос, и генеральный директор согласился, что нужно найти более надежный и прогнозируемый показатель. Но руководителя интересовал не столько сам этот индекс, сколько мнение генерального директора завода относительно его применимости для прогнозирования доходов в бизнесе. Еще один аспект, который был изучен – система управленческого учета, отчетности и контроля. Системы не было, была беспорядочная мешанина. Необходимо управленческий учет модифицировать, не тратя больших денег. В ходе беседы они договорились о том, что необходимо сделать, чтобы улучшить работу предприятия.