Можно даже представить, что эти команды специалистов растут и формируют свои собственные маленькие иерархии. У них даже может быть несколько правил, которые применяются к проектным командам, если эти команды решают воспользоваться их услугами. Как и в любой рыночной среде, команды-специалисты (вместе со своими иерархиями и регламентами) могут и должны быть распущены, как только потребность в них исчезает.

В каждом из этих примеров понятно, что проектные команды будут потребителями, а команды-специалисты – провайдерами услуг (рис. 13.8). То же самое относится к проектному офису, если он существует. Задача проектного офиса – обслуживание проектных команд и помощь им в организации работы. Проектные менеджеры наряду с дизайнерами пользовательских интерфейсов, архитекторами и системными администраторами не относятся к категории линейных менеджеров. И никто не должен «подчиняться» проектному офису. Наоборот, проектный офис должен в уважительной манере запрашивать информацию у проектных команд, а в качестве результата предоставлять проектным командам услуги, в которых у последних есть реальная потребность.

Организационные иерархии – необходимое зло. Они нужны, поскольку должны существовать четкие линии подчиненности между сотрудниками и владельцами компании. Иерархии – это плохо, потому что ими очень легко злоупотреблять, а это имеет ужасные последствия для потока информации. Такие выводы вытекают (теоретически) из первого принципа организационного дизайна Эмери и подтверждаются (практически) эмпирически. Пример можно найти в книге Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры»[81], в которой он пишет о наличии сильной корреляции между авиакатастрофами и иерархическими культурами (из-за плохой коммуникации в кабине пилота) [Gladwell 2008]. Но это не значит, что иерархий быть не должно. Если бы иерархии были злом по определению, мы не наблюдали бы их повсюду в природе (принцип иерархии):

Вопрос заключается в том, как воспользоваться преимуществами иерархий, не позволяя им работать против нас. С моей точки зрения, существование организационных иерархий диктуется необходимостью иметь четко определенную цепочку подчиненности. Владельцы компании нанимают человека, чтобы управлять своим бизнесом. Тот нанимает других людей, чтобы делегировать им часть своей работы, и так далее. Это и есть иерархия. От нее невозможно отказаться. Она представляет собой древообразную структуру и делает возможными систематический обмен информацией и разделение полномочий.

Нам необходимо оптимальное переплетение формальной иерархической и неформальной сетевой структур [Augustine 2005: 48]. Менеджеры должны понимать, что информация движется в первую очередь по сетевой структуре, а не по иерархическим линиям. Но не нужно пытаться заблокировать или контролировать неформальные потоки информации. Наоборот, им следует всячески способствовать. Иерархия определяет распределение полномочий; роль сетевой структуры – гарантировать эффективную коммуникацию (рис. 13.9).

Организационный психолог Эллиот Жак, автор концепции реквизитной организации, в своих работах указывает, что у иерархий есть полезные функции, хотя их структура обычно оставляет желать лучшего [Jaques 1998]. Важное требование для каждого уровня иерархии – он должен привносить в организационную структуру дополнительную ценность. Подобно тому, как каждый более высокий уровень в иерархических структурах, существующих в природе, ведет к появлению новых эмерджентных свойств, которых не было у более низких уровней, так и каждый новый уровень в организационной структуре должен выполнять функцию, которая не выполняется на более низких уровнях.

В качестве примера Жак приводит разные горизонты планирования для разных уровней организации [Jaques 1999]. Проблемы, решение которых занимает от одного дня до трех месяцев, находятся в ведении самого нижнего уровня; второй уровень занимается вопросами с горизонтом планирования от трех до двенадцати месяцев; на третьем уровне решаются вопросы с горизонтом планирования от одного года до трех лет и так далее. У проектных команд (обычно) нет времени раздумывать о том, что необходимо для того, чтобы компания и через пять лет оставалась успешной. Есть и другие примеры: наем сотрудников, создание стратегических альянсов, сведение бюджетов – все это задачи, которыми проектные команды, как правило, сами не занимаются. Правда, стоит отметить, что не все эксперты в области менеджмента согласны с таким подходом. Некоторые из них пишут о том, что даже президенты компаний иногда вынуждены заниматься повседневными проблемами [Mintzberg 2005: 110].

В моем представлении суть в том, чтобы между различными уровнями в организации существовало некоторое разграничение функций независимо от того, основано ли оно на разных горизонтах планирования. Жак в своих работах показал, что причиной организационных проблем зачастую становится именно тот факт, что некоторые уровни в организации не создают никакой дополнительной ценности. Требование, чтобы каждый уровень привносил свою ценность, это прекрасная отправная точка при принятии соответствующих организационных решений. Когда кто-нибудь предлагает создать еще один управленческий уровень, спросите себя: «Какие проблемы он призван решить? Проблемы, которые не могут быть решены на уже существующих более высоких или более низких уровнях в нашей организации?» Если четкого ответа на этот вопрос нет, не добавляйте новых менеджеров!