Панархия – это система перекрывающих друг друга сетей взаимодействия и подчинения. Как индивидуум я подчиняюсь (неохотно) не только правительству моей страны, но и (охотно) власти, которую имеют надо мной банк, интернет-провайдер, компания, поставляющая в мой дом электроэнергию, Twitter, Facebook и LinkedIn, спортивные и игровые клубы, некоммерческие и благотворительные организации, а также правительства других стран, если я решаю в эти страны поехать (другие люди добавляют к этому списку религиозные организации).

В мире множество источников власти, и как индивидуум я могу выбирать группы или организации, нормы и правила которых меня устраивают. Единственный источник власти, который я не могу выбрать напрямую, – система государственного управления в моей стране (если только не собрать вещи и не переехать).

Конечно, быть анархистом в современных условиях – далеко не то, что было раньше. Сейчас я называю себя панархистом. Это анархист, действующий ненасильственными методами. Брайан Мэрик, один из подписантов первого Agile-манифеста, придерживается сходной идеологии и называет ее ремесленным ретрофутуризмом, скрещенным с командным анархо-синдикализмом. Мне кажется, проще называть это панархией. Да и стикеры в изготовлении обойдутся дешевле.

Теперь нам понятно, почему организации, действительно построенные в соответствии с принципами Agile, это панархии. А поскольку они представляют собой объединения бизнес-единиц, каждая из которых создает ценность, их можно также назвать «сетями создания ценности». Внутри организаций этого типа существует множество носителей полномочий, включая команды, занимающиеся архитектурой ПО, графическим дизайном, проектным менеджментом и инфраструктурой. Каждая создающая ценность бизнес-единица сама решает, хочет ли она добровольно принять нормы и правила тех или иных команд-специалистов. Решения относительно того, формировать ли вообще функциональные команды или же все функции оставить внутри проектных команд, принимаются проектными командами самостоятельно. Полная свобода выбора: можно быть анархо-синдикалистом или мирным анархистом. Единственное, что люди не могут выбирать для себя сами, это линейный менеджмент. Но на этот случай за ними остается право перейти на работу в другую компанию.

При формировании сетей создания ценности реализуется органический подход к организационному дизайну. В результате возникает фракталоподобная структура, состоящая из небольших иерархий, которые накладываются друг на друга, образуя одну большую сеть. А поскольку такой дизайн предпочитает горизонтальный рост вертикальному, снимаются любые ограничения на рост панархии.

Теперь, когда вы знаете, какие варианты организационного дизайна у вас есть в распоряжении, можно посвятить несколько последних страниц этой главы процессу прохождения информации в созданной вами структуре.

Как я ранее упоминал, большинство проблем, которые возникают в проектах по разработке ПО, становятся результатом неудовлетворительной коммуникации. Для эффективной же коммуникации люди должны иметь в своем распоряжении качественную информацию, хорошие отношения и получать качественную обратную связь.

Во многих организациях люди испытывают нехватку качественной информации и вследствие этого зачастую начинают придумывать ее сами. Если они не знают, насколько хорошо обстоят дела с их проектом, то попытаются это угадать. Если они не знают, как идут дела у других команд, то начнут строить предположения. Если они не понимают, в чем состоит вклад их коллег в успех компании, то начнут предлагать собственные интерпретации. Ну а когда они ничего не знают о личной жизни своего менеджера, то начинают сплетничать.

Чтобы предотвратить такие проблемы, необходимо сделать информацию доступной. Общее правило: чем больше информации, тем лучше. Дайте всем доступ в интернет, ко всем сетевым директориям, базам данных проектной информации и к системам контроля версий кода. Пропагандируйте корпоративный интранет, сделайте доступными книги и профессиональные журналы и общедоступными – отчеты об использовании времени, диаграммы сгорания задач, финансовые результаты и другую корпоративную информацию. Придерживание сведений (в большинстве случаев) играет отрицательную роль. Не считайте, что какая-то информация никому не интересна. Вы можете оказаться правы, но если вы будете ее скрывать, то люди заполнят линии коммуникации искаженными данными, поскольку им надо что-то друг другу передавать. Открытость относится не только к информационным системам. Вы и сами должны демонстрировать ее, потому что талантливые люди хотят слышать правду о себе и своей компании [Kaye, Jordan-Evans 2008: 204].

Я часто прилагаю усилия, чтобы всем было доступно как можно больше информации. Я хочу, чтобы люди были в курсе, кто и над какими проектами работает, созданием какой функциональности кто занят, кто именно исправляет какие ошибки и решает какие задачи и как команды оценивают свои проекты.

В трудные экономические времена особенно важно, чтобы все сотрудники понимали, как в компании обстоят финансовые дела. Как пишет Джек Стэк в книге «Большая игра в бизнес»[87], только когда сотрудникам небезразличны финансовые результаты компании, они смогут придумать способы их улучшить [Stack 1994].

Некоторые выдающиеся менеджеры полагают, что публичной должна быть даже информация о зарплатах сотрудников, включая руководителей. В конце концов, если вы не в состоянии объяснить зарплату сотрудника всем остальным, то как вы можете рассчитывать на доверие команды?

Я могу с этим согласиться. Но я также понимаю, что нельзя изменить культуру организации в одночасье. Было бы неразумно внезапно обнародовать конфиденциальную информацию, если в компании еще не создана соответствующая культура. Но надо же с чего-то начинать. Джек Стэк перечисляет «Десять высших законов бизнеса», последний из которых звучит так: «Дерьмо течет под гору». Это значит, что изменения в организации начинаются с изменений в менеджменте.

Что ж, я надеюсь когда-нибудь стать выдающимся менеджером. Поэтому я и позаботился о том, чтобы все мои личные секреты были опубликованы в этой книге. Вам удалось их обнаружить?