Важно поддерживать четкие границы между командами, так как людям трудно идентифицировать себя с командой, границы которой расплывчаты или нестабильны. Из результатов исследований следует, что оптимальный размер команды – от трех до семи человек.

Команды могут быть организованы по функциональному или кросс-функциональному принципу, при этом последние (за некоторыми исключениями) эффективнее с точки зрения коммуникаций. Коммуникация между командами может осуществляться либо через менеджеров, либо по преимуществу самими командами. Здесь также предпочтителен второй вариант.

Организационная структура наиболее адаптивна, когда команды считают себя создающими ценность бизнес-подразделениями и рассматривают остальные команды в качестве клиентов, которым они предоставляют услуги. Если в организации возникает спрос на специализированные услуги, могут создаваться команды-специалисты, но они должны расформировываться, если потребность в их услугах со стороны других команд исчезает. Дополнительные уровни менеджмента могут быть полезны только при условии, что они действительно создают новую ценность.

Когда полномочия между командами распределены горизонтально, мы имеем дело с гибридной организацией. Если такая организация имеет преимущественно сетевую структуру, составленную из необязательно множественных перекрывающих друг друга иерархий, ее также можно называть панархией или сетью создания ценности.

И последний важный момент. Чтобы коммуникация была эффективной, важно, чтобы менеджеры не придерживали информацию, а делали ее доступной и заметной, а также прилагали добросовестные усилия по выстраиванию отношений со своими сотрудниками.

Давайте посмотрим, какие идеи из этой главы вы можете применить в своей компании:

• Подумайте о людях, входящих в вашу команду. Кто они: специалисты со склонностью к генерализации или, наоборот, генералисты, склонные к специализации? Что вы будете делать, чтобы специалистов со склонностью к генерализации стало больше?

• Посмотрите список названий должностей, существующих в вашей компании. Достаточно ли широко сформулированы эти названия, чтобы включать в себя несколько ролей? Если нет, составьте план перехода к расширенным названиям должностей.

• Подумайте о лидерстве в применении к своей команде. Есть ли в ней неформальные лидеры? Достаточно ли эти лидерские роли динамичны – могут ли они при необходимости легко изменяться?

• Как в вашей организации структурированы команды? Достаточно ли они невелики, чтобы люди могли действительно ощущать себя членами команды? Достаточно ли устойчивы ваши команды, достаточно ли у них времени, чтобы выработать свои правила и дать возможность проявиться неформальным лидерам?

• Взгляните еще раз на матрицу организационных стилей. Какие из них присутствуют в вашей организации? Если стиль № 4 вообще не представлен, есть ли у вас план перехода к нему?

• Поговорите со своей командой о создании бизнес-ценности. Воспринимает ли себя ваша команда как бизнес-единицу, создающую такую ценность? Считает ли она, что другие подразделения также создают ценность? Если нет, можете ли вы что-то предпринять, чтобы изменить ситуацию?

• Проверьте менеджерские позиции в вашей организации. Все ли они добавляют настоящую ценность? Если нет, можете ли вы что-то с этим сделать или как-то на это повлиять?

• Нарисуйте организационную структуру своего бизнеса. Ваш бизнес выглядит скорее как иерархия или как сеть создания ценности?

• Проверьте свои навыки общения. Вам удается выстраивать отношения с людьми регулярно? Если нет, то как вы собираетесь изменить эту ситуацию?

Мы с моим партнером однажды отправились отдохнуть на неделю в Швецию. И заметили, что, даже если у вас есть «вольво» большого размера, доверху набитый туристским снаряжением, едой, одеждой и предметами личной гигиены, все равно адаптироваться к новой обстановке крайне непросто.

Шестой компонент модели Менеджмента 3.0 – улучшение всего. Это и будет темой данной и последующей глав. Как и попытка отдохнуть на севере Швеции, это начало конца. В данной главе мы сделаем обзор концепций, которые касаются выживания систем в изменяющейся внешней среде, а затем в следующей главе обсудим некоторые практические аспекты этих концепций. В финальной главе я представлю свои выводы.

Так что берем туристское снаряжение и начинаем подъем на эту последнюю гору.

Говорят, что на севере Швеции живут миллиарды комаров. Не думаю, что это правда. По моему мнению, там живет только 1217 особей. Но они обладают невероятным обонянием и скоростью полета.

Я в этом уверен, потому что, куда бы в Швеции вы ни поехали, комаров не видно до тех пор, пока вы не выйдете из машины и не подставите открытые участки кожи прохладному ветерку. И вот тогда они налетят. Со всей Швеции. Через несколько минут все 1217 комаров будут с жужжанием виться над вами, пытаясь добраться до открытых участков кожи, которые они учуяли с другого конца страны. Шведские комары летают со сверхзвуковой скоростью, поскольку на севере страны практически нет людей. Для меня очевидно, что миллиардам комаров там просто не выжить. Людей еле хватает, чтобы прокормить 1217 комаров. И я кормил их всех в течение пяти дней.

Куда бы я ни поехал на севере Швеции, повсюду видел облако комаров, возникающее потому, что появился я. Мое появление в этой среде вызывало изменения в самой среде. А когда меня не было, не было и комаров. Другими словами:

Я вынес эти слова отдельно, поскольку считаю, что в них заключено одно из важнейших понятий теории сложности. Среда, с которой системе приходится взаимодействовать, – это уже не та среда, которая существовала до контакта системы с ней. И это самая главная причина, почему так трудно «планировать» нововведения, исходя из описания текущего состояния среды. Появление нового элемента изменит само состояние этой среды и может сделать первоначальный план бесполезным.