Сейчас модно рассуждать о том, что «чем меньше менеджеров, тем лучше», а у организаций должна быть максимально «плоская» структура. Так и есть. Мы все об этом знаем. И первый вопрос, который задается в этой связи, таков: «Сколько всего менеджеров должно быть?» Ответы на него, которые мне удалось найти в источниках, располагаются в диапазоне от «один менеджер на команду» [Testa 2009: 52] до «один менеджер на каждые сто сотрудников [Larman 2009: 241].

Мне кажется, что сам вопрос некорректен. Соотношение числа менеджеров и числа подчиненных не может быть некоей константой. Оно должно стать результатом организационных измерений, проводимых менеджерами по мере роста компании. Сколько у нас кросс-функциональных команд и сколько команд-специалистов? В каких частях компании применен первый принцип организационного дизайна, а в каких – второй? Насколько сотрудники свободны выбирать команды, в составе которых хотели бы работать? Ответы на эти вопросы зависят от менеджеров, и именно они должны нести ответственность за последствия своих решений.

Первостепенная задача менеджеров – создание эффективных команд и структур. При этом нет никакого смысла обсуждать оптимальное соотношение между числом менеджеров и сотрудников. Обсуждать следует, какие рациональные соображения должны лечь в основу организационного дизайна в каждом конкретном случае. В результате вы выйдете на правильное соотношение.

Компании, в которых проектные команды сосуществуют с командами-специалистами, а иерархии – с сетевыми структурами, можно отнести к категории гибридных организаций. Они, как утверждается, позволяют одновременно избежать недостатков, присущих функциональным командам в чисто иерархических структурах, и недостатков, типичных для автономных проектных команд в составе сетевых структур. Компании с достаточно гибкой организационной культурой и множеством одновременно реализуемых проектов обычно приходят к гибридной форме организации [Testa 2009: 370, Reinertsen 1997: 106].

При описании некоторых видов гибридных компаний говорят о матричных организациях. Хотя раньше я и сам пользовался этим термином, с некоторых пор я все же предпочитаю его избегать. В литературе под матричными организациями часто понимаются компании, в которых присутствуют оба организационных измерения – линейный и проектный менеджмент. Некоторые авторы пишут о «проблемах» матричных организаций, включая конфликт полномочий между линейными и проектными менеджерами, нерешенный вопрос о том, кто же будет настоящим начальником, политиканство и общее ощущение, что менеджеров в таких организациях слишком много [Jones 2001].

Некоторые авторы сообщают, что в матричных организациях у менеджеров бывают психологические проблемы. Если проектные менеджеры контролируют все и вся, то линейные менеджеры чувствуют себя деморализованными, поскольку у них есть ответственность, но отсутствуют необходимые полномочия. Дело обстоит так же, если в компании, наоборот, сильный линейный менеджмент и слабый проектный. По-моему, все это результат недоразумения. Нельзя во всем обвинять цепную пилу, если берешься за нее не с того конца.

Проблемы, о которых идет речь, являются результатом неправильного построения гибридной организации. Когда все сделано правильно, у каждого сотрудника компании должна быть одна и только одна линия подчинения, и она реализуется через соответствующих линейных менеджеров. Роль проектных менеджеров состоит в том, чтобы обслуживать проектные команды, а не контролировать их. Они управляют проектами, а не людьми. Я убежден, что положение проектных менеджеров ничем не должно отличаться от положения, скажем, архитекторов программного обеспечения или менеджеров, занимающихся вопросами обеспечения качества – у всех свой специфический набор функций. Между прочим, отсюда становится ясно, что у гибридных организаций обычно бывает более двух «измерений». Только одно из них ведет наверх (линия подчинения через линейных менеджеров), а остальные измерения направлены в стороны.

У крупных проектов больше шансов потерпеть неудачу, чем у более мелких. Это в первую очередь обусловлено социологическими и коммуникативными причинами [DeMarco, Lister 1999: 4]. В некоторых источниках даже утверждается, что шансы на успешное завершение особо крупных проектов стремятся к нулю [Yourdon 2004: 4].

Но я анархист и оптимист. Я полагаю, что мы вполне в состоянии справиться со всеми проблемами – сначала расчленив их, а затем поместив под увеличительное стекло (фигурально выражаясь, конечно).

Сторонники Agile-методологий и анархисты разбивают крупные проекты на несколько мелких, а большие организации – на несколько небольших. Затем они решают проблемы в рамках мелких проектов, перенося опыт на похожие более крупные проекты [Highsmith 2009: 272]. В этом смысле они являются противоположностью бюрократий, в которых планирование осуществляется сверху вниз. Организациям, выстроенным по принципам Agile, присущ рост снизу вверх и связанная с этим адаптивность.

Развитие глобальных рынков, интернета, социальных сетей и других сетевых структур привело к возникновению глобальной тенденции, сходной с теми, что вызвали к жизни Agile-организации. Сети, достигшие транснациональных масштабов, называют панархиями. Мне нравится слово «панархия», потому что оно всего на одну букву отличается от названия нормального состояния моего сознания.