Ни один из «черных поясов» в представленных примерах не являлся новичком, для которого проект был продолжением обучения, однако такая ситуация вполне возможна в вашей организации.

И еще одно, последнее замечание. Скорее всего, большинство читателей этой книги не работает в центре по снабжению, муниципалитете, банке или больнице. Но, как вы увидите, фундаментальные принципы метода «бережливое производство + шесть сигм» распространяются на все процессы, в какой бы среде они ни осуществлялись.

ПРИМЕР № 1. ОСМЫСЛЕНИЕ ПРОЦЕССА

Кевин Фаст, «черный пояс» по «бережливому производству + шесть сигм» и менеджер программ качества технической поддержки в Lockheed Martin в Мурстауне, Нью-Джерси, сделал интересное наблюдение: «Осуществив несколько проектов, вы уже знаете, чего ждать в следующий раз. Когда проектная команда собирается вместе для описания текущего состояния процесса, кто-нибудь обязательно спросит: “Вы это делаете? Я не знал, что вы так делали!” Или: “Вы делаете это? Я тоже так делаю”. Удивительно, как часто люди, которые занимаются процессом давным-давно, не представляют всего, что происходит. И все потому, что у них отсутствуют нужные инструменты».

Кевин прав: хотя порой нам кажется, что мы знаем все о процессах, которыми занимаемся каждый день, чаще всего мы ошибаемся. Когда мы начинаем применять инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм» для документирования этих процессов, мы точно прозреваем, так как понимаем: то, что делаем мы, отличается от того, что делают другие. Во многих случаях блок-схема процесса отсутствует, не говоря уже о картах потока создания ценности. И даже если карта процесса существует, скорее всего, в ней зафиксированы только операции, добавляющие ценность, а остальные 50 % или более операций, которые не добавляют ценности, отсутствуют. Недостаточная осведомленность и отсутствие документации всегда сигнализируют о скрытых затратах, не добавляющих ценности, и потерях, которые можно устранить.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Как вы, возможно, помните, в главе 2 рассказывалось, что снабжение отдела системной интеграции, которое осуществлялось в центре MAC-MAR компании Lockheed Martin, существенно влияло на общие затраты и эффективность работы: более 50 % затрат на конечную продукцию определялись изделиями и услугами, которые закупались у внешних поставщиков.

Как и в большинстве функциональных подразделений, которые занимаются оказанием услуг, до недавнего времени процесс снабжения не подвергался детальному анализу. Первым шагом при выявлении данных для построения карты потока создания ценности, а в конечном счете карты сложности потока создания ценности, является составление карты процесса. Поэтому первоначально цель была в том, чтобы задокументировать текущее состояние первых этапов снабжения с момента подачи заявки внутренним потребителем и до момента формирования заказа на поставку и его размещения. При этом ставилась задача выяснить, как работает процесс на самом деле, где добавляется ценность и каковы возможности совершенствования.

АНАЛИЗ

Первые шаги проекта включали большую работу по составлению карт процесса и сбору данных. Работа началась с фундаментального анализа потока, но затем был продолжен сбор данных, необходимых для составления карты потока создания ценности, подобной той, что представлена на рис. 12.1. На карте показано, что снабженцы могли получать коммерческие предложения от поставщиков с помощью трех разных методов, что типично для процесса оказания услуг.

Рис. 12.1. Карта потока создания ценности

Данная карта потока создания ценности в процессе снабжения — протяженностью «5000 футов» — показывает три основные стадии: анализ истории заказа, согласование запроса на коммерческое предложение (где поставщик подтверждает цену и сроки поставки) и окончательное оформление формы для ввода в систему снабжения. Процесс имеет три отдельные траектории, поскольку разные поставщики выполняют работу по-разному.

Собранные данные позволили нарисовать график времени создания ценности, показанную на рис. 12.2. Представленная выборка показывает, что только 14 минут из 4-дневного цикла было потрачено на добавление ценности — при этом речь шла о снабженцах, которые имели высокие показатели производительности и занимались обработкой несложных заявок (среднее время оборачиваемости для всех заказов составляло 11 дней). Были и другие открытия:

Рис. 12.2. График времени создания ценности процесса снабжения

Центр снабжения — график времени создания ценности участка B

На этот раз карта потока создания ценности показывает, как мало времени в процессе потрачено на добавление ценности по сравнению с задержками, не добавляющими ценности. С точки зрения клиента на добавление ценности потрачено лишь 14 минут.

• график времени создания ценности показала, что даже если снабженцы будут работать с удвоенной производительностью (станут обрабатывать в два раза больше заказов в день), это сократит общее время цикла только на семь минут в течение четырех дней! Ощутимо ускорить процесс за счет более напряженной работы сотрудников было невозможно — для этого требовалось устранить не добавляющие ценности этапы во вспомогательном процессе, который задерживал оперативное размещение заказов на поставку;

• поначалу показатель времени выполнения заказа был всего один и отсчет времени начинался в тот момент, когда кто-то вводил заявку в систему — однако заявку можно было разместить за несколько дней до того, как она попадала к снабженцу. Это означало, что показатели работы снабженца выглядели гораздо хуже, чем они были на самом деле, поскольку он не мог контролировать процесс с самого начала.

Теперь имеются два отдельных показателя: общее время цикла и время цикла снабженца. Более совершенные показатели дали возможность собрать данные, которые позволили дополнительным межфункциональным командам приступить к оценке процесса в целом. Ошибки при создании системы показателей весьма распространены в сфере операций главным образом из-за отсутствия стандартных определений;