3. Отзывы клиентов

Обратная связь с клиентами свидетельствовала о том, что тон их высказываний резко изменился. Вместо: «Я говорил, что никогда не буду здесь строить» теперь можно было услышать: «Не могу поверить, что этот город добился таких результатов». Ассоциация строительных компаний была так довольна результатами, что они пригласили «зеленый пояс» проектной команды для презентации на собрании ассоциации.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Позволить командам немедленно исправлять очевидные проблемы. Как говорит Роджер Херт: «Один из наших принципов в отношении всех “зеленых поясов” и “черных поясов” состоит в том, что они не должны ждать окончания проекта для реализации перемен. Если в процессе есть нарушения — надо немедленно их исправлять. Мы называем это “закаливанием процесса” — пойми, что не так, реализуй, исправь ошибку, добейся, чтобы все работало».

• Создать межфункциональную команду. До окончательного утверждения типовое разрешение должно пройти множество отделов муниципалитета, поэтому ни один отдел не может сократить время цикла, не сотрудничая со всеми остальными отделами, участвующими в процессе.

• Использовать данные и сосредоточиться на процессе для создания атмосферы доверия. Команда включала представителей разных отделов муниципалитета, которые сумели преодолеть традиционную привычку сваливать вину друг на друга и сосредоточились на процессе, используя данные для выявления проблем.

• Непосредственный контакт с клиентами. Обсуждение проблем с различными группами клиентов (подрядчики, инженеры, агенты по продаже недвижимости) принесло неоценимую пользу для определения направленности проекта и для восстановления доверия между муниципалитетом и его клиентами.

ПРИМЕР № 4. ИЗБАВИТЬСЯ ОТ НЕДОДЕЛОК

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Долгие годы проблема восстановления участка при благоустройстве доставляла муниципалитету Форт-Уэйна немало неприятностей. Речь идет о ситуациях, когда строитель или подрядчик делает выемку на обочине и на прилегающем к дороге участке земли строит новую подъездную дорожку, пандус для инвалидов и т. д. Теоретически весь процесс от разработки выемки до полного завершения благоустройства (заливка бетоном и восстановление травяного покрытия) должен занимать 30 дней. Затем, также в теории, работы должен проинспектировать муниципалитет, после чего производилась приемка.

На практике имели место два варианта: 1) иногда благоустройство не производилось вовсе и 2) иногда проверка осуществлялась лишь через три года.

К началу 2001 года скопилось 2800 разрешений на работы на обочине, вопрос о которых оставался открытым (незавершенное производство), что создавало задержки в процессе выдачи разрешений.

АНАЛИЗ

В идеале, когда физическое лицо или компания получает разрешение, процесс должен включать всего три этапа: получатель разрешения выполняет работы, получатель разрешения проводит благоустройство, муниципалитет принимает работы. Но, как выяснила команда, в ходе процесса есть множество возможностей для ошибок.

Например, до ввода в базу данных исходная информация несколько раз копируется вручную. Как вам, вероятно, известно, один из путей минимизировать число ошибок в документации / информационных системах — позаботиться о том, чтобы информация копировалась как можно меньше. Кроме того, обмен информацией между отделами муниципалитета был налажен весьма скверно. Когда один из отделов удостоверял завершение благоустройства («принимал работы»), документацию убирали в ящик, не внося пометок в основные регистрационные документы. Когда один из членов команды спросил, почему в отделе столько незакрытых дел по выданным разрешениям, ему ответили: «На самом деле они давно закрыты». В целом команда отметила четыре проблемы с процессом:

• сделанные выемки засыпались недостаточно быстро;

• работы принимались недостаточно быстро;

• удовлетворение клиентов было весьма низким;

• денежные потери из-за неэффективности процесса.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Команда выполнила анализ характера и последствий отказов, чтобы выявить, почему в процессе возникали сбои, которые были причиной перечисленных проблем. Фрагмент этого анализа представлен на рис. 12.8.

Рис. 12.8. Таблица анализа характера и последствий отказов (FMEA)

Рассмотрев возможные сбои процесса, команда выявила факторы, которые приводили к неумышленному нарушению строителями установленного 30-дневного срока (например, неопытные получатели разрешений заключали договор субподряда на восстановительные работы, не информируя субподрядчика о крайнем сроке).

Результаты анализа побудили команду ввести следующие изменения:

• регулярно оповещать подателей заявлений о предъявляемых к ним требованиям;

• усовершенствовать ведение документации, касающееся основной информации (например, регистрация дат ожидаемого закрытия дела по выданному разрешению);

• выявить места, где восстановительных работ не требовалось;

• ежедневно обновлять информацию по отдельным видам восстановительных работ;

• осуществлять проверки с учетом ожидаемой даты завершения работ, а не ждать, пока извещение о завершении поступит в офис;

• проводить работу с клиентами, не допуская подачи заявок до составления графика работ (раньше если подрядчик или основная компания планировали работы на 40 участках, они получали разрешения на все 40 сразу, несмотря на то что работы на большей части участков начинались лишь спустя недели или месяцы);

• работать в тесном контакте с самым крупным клиентом (который всегда имел множество разрешений в процессе), что позволит быть в курсе хода работ, задержек и т. д.

Кроме того, команда быстро и без труда сократила текущий объем незавершенного производства, изучив выданные разрешения и определив, какие из них все еще действуют, а какие дела закрыты без уведомления муниципалитета. Это позволило закрыть значительную часть дел.

Результаты