Рис. 12.3. Диаграмма Парето для разнотипных ошибок

Диаграмма Парето показала, что в процессе выдачи копий чеков два основных типа ошибок породили большинство проблем — ошибочный порядковый номер и ошибочная дата.

Устранение этих двух типов ошибок позволит устранить большую часть проблем.

• Значительное влияние имело качество услуг внешнего поставщика. Копии некоторых чеков хранились в виде микрофишей (карточек с несколькими кадрами микрофильма). Команда проверила несколько кассет с пленкой для микрофишей и вернула их компании, которая проявляла пленку. Они обнаружили, что из каждых десяти кассет с пленкой одна была передержанной. Таким образом, в 10 % случаев изображение было нечетким из-за передержки пленки, и эту проблему сотрудники банка не могли решить самостоятельно.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Чтобы ликвидировать выявленные проблемы, команда внесла в процесс множество поправок. Если распределить поправки по группам, то можно увидеть, что было сделано следующее.

• Защита процесса от ошибок. Совершенствование программного обеспечения, которое использовалось для подачи заявок, предотвращало введение сотрудниками ошибочной информации (например, поле не принимало буквы, если в него следовало ввести цифры). Кроме того, если чек был выписан более двух лет назад, появлялась всплывающая подсказка, и сотрудники знали, что не следует обещать оказание услуги в течение трех дней.

• Обучение персонала процедурам. Были введены новые процедуры, которые позволяют настраивать оборудование для микрофильмирования, чтобы повысить качество фотокопий, а документация по изготовлению четких фотокопий была откорректирована. Кроме того, теперь существует набор стандартных кодов ошибок для обмена информацией между персоналом, который занимается подбором чеков, и прочими пользователями. Обучение всех сотрудников этим кодам позволяет избежать ситуаций, когда служащие офиса не понимают, какая информация нужна персоналу, занимающемуся подбором документов.

• Совершенствование контроля процесса. Теперь сотрудники знают, где, когда и при каких условиях возможны проблемы при оказании услуг. Процесс включает регулярный анализ деятельности банка, в ходе которого менеджмент и персонал оценивают показатели производительности и оперативно реагируют на возникающие проблемы.

• Введение профилактического обслуживания основного оборудования. После завершения оптимизации от поставщиков потребовали осуществлять регулярные проверки своего оборудования. Теперь, когда процесс стабилизировался, проверки проводятся реже.

Измеримые результаты

Вскоре после того, как команда начала внедрять новые процедуры, доля ошибок значительно снизилась. Общее число отказов при оказании услуг снизилось вдвое и вместо 15 % теперь составляет около 7 %. Это результат усовершенствований, которые позволили предотвратить различные виды дефектов оказываемых услуг. Так, на рис. 12.4 показано снижение числа заявок, которые банк не смог выполнить из-за ошибок при их заполнении.

Рис. 12.4. Временной график ошибок при выдаче копий чеков

Входящие дефекты: заявки, которые невозможно выполнить

Временной график показывает, сколько заявок на выдачу копий чеков банк не мог выполнить из-за ошибок при заполнении бланка заявки. Данные свидетельствуют, что после введения изменений количество ошибок устойчиво снижалось на протяжении нескольких месяцев.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Получить представление о процессе от начала и до конца. В прошлом Bank One пытался решить эту проблему, но основное внимание при этом уделялось сотрудникам, которые занимались изготовлением копий. На сей раз в команду вошли сотрудники, которые занимались и другими этапами процесса: из отдела операций с клиентами, отдела обработки документации (где чеки переводились на микрофиши) и сотрудники, которые занимались поиском и подбором документов.

• Выделить соответствующие ресурсы для решения проблемы. Этот проект был не первой попыткой улучшить данный процесс. Однако теперь банку удалось не только собрать вместе людей, которые занимались всеми составляющими процесса от начала до конца, но и дать членам команды возможность работать над проектом на условиях полной занятости на протяжении четырех-шести недель. Уделить столько внимания важному проекту можно, только ограничив объем незавершенного производства — количество «проектов в процессе».

• Реалистические ожидания. Хотя целью всегда является качество на уровне шести сигм, Bank One обнаружил, что в условиях его работы это требование неосуществимо — по крайней мере, не во всех случаях. Поэтому снижение доли отказов с 15 до 7 % было поводом для торжества. После этого приоритетными стали иные задачи (то есть проблемы, решение которых позволяло банку добиться более значительного роста производительности и удовлетворенности клиентов). После усовершенствований на других участках может оказаться, что снижение текущего уровня отказов в 7 % снова станет приоритетным направлением работы.

И все-таки в том, что усовершенствования принесли свои плоды, сотрудников Bank One убедили не данные. Они поняли это, когда звонки от раздраженных клиентов прекратились.

ПРИМЕР № 3. КАК ПРЕВРАТИТЬ ТРУДНОСТИ В УДОВОЛЬСТВИЕ

Как часто вы, будучи клиентом, принимаете решение не иметь дела с компанией, поскольку это сулит вам слишком много хлопот? Опросы клиентов констатируют, что люди нередко принимают решение о том, с кем работать, с учетом общего впечатления от компании, а не только цены. Пример из практики муниципалитета Форт-Уэйна, штат Индиана, показывает, как многого можно добиться, избавив клиентов от лишних хлопот.