ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Как и во многих других городах, в 1980–1990-х из Форт-Уэйна наблюдался отток крупных работодателей. Поэтому развитие инфраструктуры занимает теперь центральное место в долговременных планах муниципалитета. Создание стабильной базы налоговых поступлений, несомненно, было и остается для города одной из основных возможностей повышения показателя ROIC.

С помощью первичного сопоставительного анализа в муниципальном отделе экономического развития обнаружили, что в городе большие проблемы с таким важным процессом, как выдача разрешений на строительство. В то время как менее крупные близлежащие города рассматривали заявки и планы застройки всего за 5–10 дней, в Форт-Уэйне на это уходило 50–60 дней и более. Проблема была не только во времени цикла: из-за длительного и устрашающего процесса согласования потенциальные заявители избегали Форт-Уэйн, предпочитая строить в других местах. Они часто говорили: «Не хотим связываться с этими проблемами. Процесс получения разрешения занимает слишком много времени, самих разрешений требуется целая куча, поэтому всякое желание строить здесь мигом пропадает».

Безусловно, столь негативное отношение к городу имело весьма серьезные последствия для предпринимательской деятельности и возможностей трудоустройства.

АНАЛИЗ

Первым шагом, предпринятым командой, был сбор данных о «голосе клиента» с помощью целевых групп. Группы включали представителей других отделов муниципалитета, которые участвовали в процессе или испытывали на себе его влияние, и внешних клиентов (строительных подрядчиков, инженеров и архитекторов). Критически важными характеристиками оказались:

• своевременное согласование разрешений и сертификатов соответствия;

• высокое качество обслуживания в ходе личных контактов;

• своевременные и тщательные проверки;

• уровень общения между муниципалитетом и клиентом.

Чтобы сфокусировать свои усилия, команда составила карту процесса (рис. 12.5) и стала искать ответ на вопрос: «От каких стадий процесса в первую очередь зависит, получит ли клиент то, что ему нужно?».

Рис. 12.5. Блок-схема процесса выдачи разрешения

Члены команды пришли к выводу, что важнейшими составляющими процесса являются:

• анализ документации при подаче заявления («пакет строительной документации»);

• регулярные собрания и их участники (на таких собраниях принимается решение, какие отделы муниципалитета должны участвовать в анализе документации);

• инструменты и принципы, применяемые для анализа документации;

• информирование заявителя после анализа документации.

В ходе исследования обнаружилось, что процесс выдачи разрешений изобилует работой, не добавляющей ценности, и задержками. Так, стандартная практика предполагала рассылку каждого заявления во все отделы, хотя разные типы заявлений должны были рассматриваться разными отделами. В соответствии с существующей структурой процесса сотрудникам приходилось просматривать множество заявлений, анализ которых не входил в их обязанности. Устранение имеющегося перепроизводства по закону Литтла привело к сокращению объемов незавершенного производства, в результате чего время выполнения заказа значительно сократилось.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

После изучения всех составляющих процесса команда внесла ряд изменений и усовершенствований и разработала показатели для его оценки.

• Использование перечня документов — такой перечень позволяет до приема заявки убедиться, что клиент собрал всю необходимую документацию.

• Совершенствование контроля процесса за счет нового программного обеспечения (см. рис. 12.6).

Рис. 12.6. Программа отслеживания разрешений (скриншот)

• Разработка критериев определения приоритетов (заявки на получение разрешений, которые в прошлом оказались слишком сложными или сомнительными, помечаются предупредительным «красным флажком») и выработка альтернативных путей для более простых заявлений на выдачу разрешения.

• Изменение процедуры для улучшения обмена информацией и более тесного сотрудничества между отделами муниципалитета.

• Регулярный сбор данных для улучшения контроля и измерения времени цикла.

Результаты

Команда отслеживала три вида результатов: поддающиеся измерению показатели времени выполнения заказа, затраты, которых удалось избежать, и отзывы клиентов.

1. Измеримые показатели времени выполнения заказа

Как только команда начала осуществлять перемены, она отметила значительное улучшение ситуации (см. рис. 12.7), а в конечном счете добилась еще лучших результатов (см. таблицу ниже).

Рис. 12.7. Проект отслеживания выдачи разрешений: до и после

2. Расходы, которых удалось избежать

Один из членов команды, «зеленый пояс», самостоятельно освоила Access и разработала несколько макропрограмм, что позволило городу сэкономить $150 тыс., выделенных на покупку программного обеспечения (теперь эти деньги можно было использовать для оказания дополнительных услуг горожанам).