3. От структуры, т. е. от определения необходимой формы деятельности, к определению критериев эффективности организации (фирмы) и предполагаемым ее результатам. Здесь прогнозируется баланс возможной стоимости художественных ценностей и финансовых интересов организации.

Все это требует от руководителей организации умения прогнозировать результат своей деятельности, обеспечивать достижение баланса культурной миссии фирмы и интересов бизнеса.

4. От разработки критериев эффективности работы организации (фирмы) к формированию ее кадровой структуры. В этот период четко просматривается связь между эффективностью деятельности организации (фирмы) и творческим и вспомогательным составом ее работников, утверждается один из важнейших принципов менеджмента человеческих ресурсов – «нужный человек на нужном месте», а также штатная структура организации.

5. От сформировавшейся кадровой структуры организации (фирмы) к эффективности управления ею. Здесь прослеживается четкая взаимосвязь между штатной структурой и уровнем квалификации кадров управления, происходит их оптимизация и совершенствование.

6. От выявления качества работы организации (фирмы) к переоценке ее целей. На этом этапе анализируется соотношение запланированных и достигнутых результатов, оценивается миссия, определяются новые цели и корректируется прежняя концепция организации (фирмы).

Конечно, такое выделение этапов деятельности организации (фирмы) носит условный характер, однако это дает возможность эффективно управлять ею от момента начала работы до пересмотра миссии и принятия новой концепции.

Г. Минцберг, рассматривая роль менеджера в деятельности организации, выделяет четыре группы лидеров: 1) статусная группа (формальная власть); 2) ролевая группа (номинальная); 3) информационно-ролевая группа (наставники, советники, идеологи, просветители); 4) группа лидеров, принимающая решения (антрепренеры, распределители ресурсов) [16,21].

Опираясь на эту классификацию, Дж. Пик определил типологию менеджеров:

♦ менеджер-идеалист (вдохновитель при очень плохих финансовых возможностях);

♦ менеджер, поглощенный ежедневной рутинной работой;

♦ менеджер, решающий проблемные ситуации;

♦ антрепренер, который умеет рисковать и не боится ответственности [17, 9].

Если учесть, что в культурном секторе функционируют, как правило, небольшие по числу работников организации, то менеджер должен многое уметь делать сам. Это обстоятельство не всегда принимается во внимание исследователями, а в литературе по менеджменту в основном анализируется практика крупных предприятий, где роль менеджера несколько иная, чем в культурном секторе.

Менеджер, работающий в культурном секторе, должен быть не только компетентным в своей области, но и выполнять различные организационные функции. Анализируя специфику его деятельности, Г. Хагурт выделяет три логических положения, сформулированные в форме возможных ответов на следующие вопросы: «Чего я хочу достичь и зачем? Как я организую то, чего я хочу достичь? Могу ли я достичь того, чего я хочу?» Ответ на первый вопрос поможет, по мнению исследователя, понять миссию и стратегические цели менеджера, на второй – уяснить организационный аспект его деятельности, на третий – понять его организаторские возможности, степень информированности и компетентности [14,41–42].

Сама постановка вопросов, обращенных к менеджеру, ориентирует его на определенную последовательность организационных действий, помогает определить его потенциальные возможности. В итоге вырисовывается доминанта действий менеджера: на стадии определения стратегии бизнеса он формирует предпосылки для успешного менеджмента (всесторонний учет культурной и финансовой политики государства, международных связей, проведение маркетинга, поиск инноваций и т. д.), а на этапе реализации он должен осуществить виды деятельности, необходимые для роста и развития организации (фирмы).

В условиях рынка менеджеру приходится надеяться только на самого себя, и успех дела будет зависеть от ясного понимания им цели и технологии ее осуществления. Сам же процесс менеджмента в организации (фирме) начинается с момента формулирования менеджером ее культурной миссии.

Становление менеджмента в культуре исследователи связывают с формированием национальных, а затем и международного рынков искусства. Как только продукт культуры перестает быть непосредственным товаром (сам себя продавать), возникает необходимость в организации особых процедур по его реализации, т. е. того, что на современном языке именуется маркетингом. С расширением рынка культурных благ и услуг маркетинг приобретает специализированный характер и требует профессиональных знаний. Ограниченные финансовые возможности государства в сфере культуры вынуждают менеджеров искать внебюджетные источники и больше внимания уделять поиску новых организационных форм и концептов менеджмента. В этом им помогает четко сформулированная культурная миссия.

Культурная миссия – это общая, комплексная цель организации (фирмы), раскрывающая обществу смысл ее возникновения и деятельности. Миссия – основной ориентир деятельности организации, в соответствии с которым ее руководитель принимает свои решения. Все последующие цели фирмы вырабатываются для осуществления принятой миссии.

«Фирма, – утверждает Ф. Котлер, – должна сформулировать свою программу не с точки зрения узкого товарного подхода, а в рамках широкого социального. Когда фирма определяет свою общественную миссию, ее персонал испытывает большое удовлетворение от работы и яснее видит направление своей деятельности» [6, 64].

По существу, ради культурной миссии создаются самые разнообразные организации (фирмы) в культурной сфере. Поэтому менеджмент начинается с формулирования этой миссии, с определения содержательно-организационных целей. Вот как, например, сформулировал культурную миссию одного из первых частных театральных предприятий (антрепризы) в Калининграде его владелец и художественный руководитель В. Лысенко: «Всемерная поддержка творческого и гражданского достоинства профессиональных театральных деятелей, их права на свободу творческого самовыражения, создание полноценного репертуара». Четко сформулированная цель определила художественные установки и репертуарную политику коллектива, его штатную структуру. Кстати, в отличие от государственных театров штатная структура антрепризы может варьироваться в зависимости от изменения творческих задач и направленности репертуара.

Не умаляя важности таких функций менеджмента, как планирование, организация и контроль, следует отметить особую значимость мотивации субъектов этой деятельности в осуществлении культурно значимых целей. Как это ни парадоксально, но множество организаций (фирм) культуры, являясь некоммерческими по своему характеру, выживают в условиях рынка исключительно благодаря привлекательности своей культурной миссии, которая становится существенной частью их менеджмента. «По-моему, ключ к развитию идеологии организации, новой или уже существующей, – писал Г. Минцберг, – это руководство с искренней верой в миссию и честное служение людям, которые должны ее выполнять» [16, 30].